На НИОКР в 2005 году ОАО "Северсталь" направит около 65 млн. рублей.

Как отметил технический директор ОАО "Северсталь" А.А. Степанов, сегодня возможности освоения новых рынков и рост потребительского спроса становятся всё более ограниченными. "Сейчас именно за счёт технологических решений создаётся наибольшая доля добавленной стоимости во многих ведущих компаниях и развитых регионах России и мира.

В этих условиях введение улучшений и усовершен-ствований производства, внедрение отечественных ноу-хау становятся одним из главных источников конкуренто-способности. Параллельно с импортом современных моделей производства мы делаем ставку на развитие собственной инновационной базы", - подчеркнул А. А. Степанов.

Алексей Мордашов: «Экономический рост не должен быть подарком благоприятной мировой конъюнктуры»

Наблюдения за реальными темпами экономического роста России неизменно приводят к вопросу, какие внутренние стимулы можно найти, чтобы этот рост перестал быть подарком от благоприятной мировой конъюнктуры. Такой невостребованный резерв - инновационная модель развития производства.

Для внедрения инновационной модели нужны совместные действия государства и частного капитала. Именно за счет технологических решений создается сейчас наибольшая доля добавленной стоимости в развитых странах. Крупные компании понимают: возможности освоения новых рынков и рост потребительского спроса становятся все более ограниченными. В этих условиях рационализация производ-ства и внедрение собственных ноу-хау делаются одним из главных источников конкурентоспособности.

Интервью с техническим директором ОАО «Карельский окатыш» И.А. Магаршак по инновационной работе.

- Горнодобывающая отрасль считается одной из наиболее консервативных. Скажем, в электронике смена поколений микропроцессоров происходит, чуть ли не каждые два года. Означает ли это, что актуальность инновационной работы у нас ниже, чем в других отраслях?

- Прежде всего, надо понимать, что любая отрасль, в которой не ведется инновационная работа, обречена на умирание. Конечно, горное дело инерционно, перемены в нем идут значительно медленнее, но актуальность самой иннова-ционной работы от этого не уменьшается.

Сопротивление изменениям будет меньше: Если руководители, менеджерская команда - лидеры подструктур - и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне.

Если проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

Если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши"

Если проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники.

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма.

Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза. В биологии под гомео-стазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устой-чивость основных физиологических функций организма.

В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии: в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определен-ному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны. Какие-либо грядущие изменения, не очень ему знакомые, естественным образом приводят к их первоначальному отторжению, так как содержат в себе потенциальную угрозу гомеостазу.

Одним из видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, являются стереотипы, В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общес-твенного мнения. Перечислим некоторые из них.

«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некото-рых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлага-ющей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.

Итак, вы убедились, что инновационная работа - непременное условие всякой успешной работы, и теперь хотите, чтобы и ваши работники активно включились в инновационную деятельность. С чего начать и что делать?

С понимания необходимости изменений в условиях перемен во внешней среде, что и есть основа всякой инновации.

Изменения и нововведения в организациях неизбежны. Они могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:

Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, собственность, источники финансирования организации, организуются слияния, разделения.