26 мая состоялась презентация уточненной версии принятого в декабре 2000 года бизнес-плана на 2001 год. Предлагаем вашему вниманию основные положения принятого бизнес-плана.

ОАО Карельский окатыш планирует свою деятельность на рынках железорудного сырья в доле, которая обеспечивает удовлетворение потребностей наших традиционных покупателей.

На внутреннем рынке ориентация сделана на основного нашего потребителя - ОАО Северсталь, с которым работаем уже много лет. Экспортные продажи тоже имеют определенный уровень постоянства, и основной наш потребитель - фирма «Раутаруукки» (Финляндия) - и некоторые другие потенциальные партнеры с удовольствием работают с нами во благо взаимных интересов.

Философию успеха строим на качестве нашей продукции, приемлемости цены и эффективной системе продвижения товара на рынок, а результатом успеха считаем достижение уровня прибыли, адекватного нашей отрасли, и постоянный рост производительности капитала.

В добросовестной конкуренции мы сможем достичь успеха за счет сокращения издержек, обязательного удовлетворения потребностей покупателей и максимального вовлечения сотрудников ОАО "Карельский окатыш" в процесс сокращения расходования денежных средств.

Во избежание ошибок в прогнозе плана на 2001 год, и используя возможность выбора при принятии управленческих решений, руководство предусматривает два возможных варианта развития плана продаж.

В обоих вариантах ОАО «Карельский окатыш» планирует произвести 6600 тыс. тонн железорудных окатышей, что несколько ниже фактического уровня (6708 тыс. т) 2000 года, но выше объемов бизнес-плана 2000 года (6410 тыс.т). Эта необходимость диктуется технологией добычи руды и производства вскрыши в возрастающих темпах прироста после­дней (факт 2000г. - 16576 тыс. м3, план 2001г. - 20000 тыс. м3).

Эти два представленных варианта развития ОАО «Карельский окатыш» по объемам продаж, отгрузки, производственным объемам существенно не отличаются, потому что объем продукции определяется по узкому звену технологической цепочки, а для нас этим показателем является объемное соотношение «вскрыша-руда». А отличие этих вариантов заключается в планируемых расходах.

Всего затраты на производство продукции по оптимистическому варианту составят 404N мим руб., а это 117% по отношению к уров­ню 2000 года.

Затраты на производство и сбыт по пессимистическому варианту составят 4144 млн. руб., - 120% к уровню 2000 года.

Удорожание затрат на производство 17-20% в год по любому из вариантов не дает предприятию работать  прибыльно. По оптимистическому варианту убытки от производства составят 41 млн. руб., по пессимистическому 137 млн. руб.

Инвестиции и 2001 году должны составить 554 млн. руб. и будут направлены па выполнение основных задач.

Увеличение объемом производства по отношению к 2000 году.

Инвестиции направляются не закупку новых буровых станков и автосамос валов, а также на строительство ж/д станции «гор. + 130м».

Строительство ж/д станции «гор. + 130м» позволит в дальнейшем увеличить вывозку объемов горной массы ж/д транспортом с 3 млн. м3 до 4,5 млн. м3 в год.

Производственной программой планируется увеличить объемы производства горной массы, а именно вскрыши - на 3,34 млн.м3. Существующий парк буровых станков и автосамосвалов при запланированной производительности (рост производительности по отношению к 2000 году по бур. станкам - 2,1%, автосамосвалам - 4,7%) не позволяет обес­печить такой прирост по горной массе. Поэтому планируется закупка 3-х буровых станков СБШ-250МН и 4-х автосамосвалов.

Поддержание производственной мощности комбината за счет вовлечения новых участков и месторождений.

Инвестиции направляются на строительство объектов по плану капитального строительства и закупку фронтального погрузчика CAT-992G с целью вовлечения в разработку участка Северный II.

Рудные запасы с новых участков и месторождений позволят производить в дальнейшем до 7,2 млн. т окатышей и получать дополнительную прибыль.

Обновление изношенных основных фондов.

Инвестиции направляются на закупку оборудования взамен изно­шенного по техническому состоянию с целью снижения затрат на поддер­жание его в рабочем состоянии.

Прочие производственные инвестиции.

Инвестиции направляются на реконструкцию существующих производственных систем и на освоение новых технологий производства с целью снижения затрат и улучшения качества выпускаемой продукции.

Инвестиции на охрану окружающей среды.

Инвестиции направляются на выполнение мероприятий для снижение вредного влияния производственной деятельности комбината на окружающую среду.

Социальная сфера.

Инвестиции направляются на строительство жилья для трудящихся комбината и строительство объектов торговли с целью увеличения объема продаж продукции сельскохозяйственного производства и снижения убытков от этих непрофильных хозяйств.

ОАО "Карельский окатыш" является одним из лидеров среди производителей железорудного сырья в России. В общем объеме окатышей, произведенных российскими предприятиями в прошлом году, доля "Карельского окатыша" составила 25%, а в объеме окатышей, экспортируемых российскими производителями в дальнее зарубежье - 32%.

На 2001 год объем производства окатышей оговорен в 6 600 тыс. тонн, что на 200 тыс. тонн больше, чем было запланировано в 2000 году. Такое решение было принято, несмотря на то, что большинство производителей окатышей не планируют в нынешнем году увеличение объемов. По данным Рудпрома, Михайловский ГОК намерен произвести окаты­шей на 1 % меньше, чем в прошлом году, Качканарский - на 3%, а Лебединский - на 7%.

Кроме того, "Карельским окатышем" в 2001 году запланирован один из самых больших приростов по вывозке вскрыши. Согласно бизнес-плану, коэффициент вскрыши у нашего предприятия должен составить по итогам года 1,03. Не имеющий аналогов по предприятиям отрасли уровень вскрышных работ вызван необходимостью поддержания мощностей карьера на долгосрочную перспективу.

В сравнении с другими предприятиями, производящими железорудное сырье, у "Карельского окатыша" один из самых высоких уровней производительности труда. По данным за 2000 год, реализация продукции на каждого работника предприятия составила 424 тыс. рублей. Для сравнения, на Лебединском ГОКе - 410 тыс. рублей, Стойленском ГОКе 386 тыс. рублей, Михайловском ГОКе - 222 тыс. рублей. 

По производству окатышей ситуация выглядит следущим образом: ОАО «Карельский окатыш» произвел за январь и февраль нынешнего года  1014 тыс. тонн, что на 65 тыс. тонн меньше, чем год назад. Это 94% от уровня прошлого года. У всех остальных производителей в России показатели гораздо хуже: Лебединский ГОК проивел 84%, Качканарский - 87%, а Михайловский - 88%.

Добиться высоких показателей по производству и реализации продукции комбинат планирует, несмотря на то, что для поддержания мощностей карьера в долгосрочной перспективе «Карельский окатыш» должен делать упор на увеличение объема вскрышных работ, требующих значительных затрат. Согласно информации Рудпрома, «Карельским окатышем» в 2001 году запланирован самый большой прирост по вывозке вскрыши - на 21%. Это решение базируется на стратегии, одобренной советом директоров,  восстановлении минерально-сырьевой базы.

Основные усилия направлены на увеличение производства вскрыши по сравнению с 2000 годом на 3,4 млн. м\ что должно обеспечить увеличение коэффициента вскрыши с 0,86 м3/т. в 2000 году до 1,03 м3/т в 2001 году.

Производственная программа в горнотранспортном комплексе будет направлена на рост производительности оборудования, сокращение простоев, увеличение коэффициента использования оборудования. Также будет увеличиваться вывозка горной массы ж/д. транспортом, что позволит использовать автотранспорт на подготовке рудных площадей по основным залежам месторождения.

Кроме того, будут активно продолжаться работы по подготовке к вскрытию новых месторождений (Северный -2, Корпанга).

В 2001 году на эти цели запланировано освоить 76,6 млн. руб. капитальных вложений, начать вскрышные работы на месторождении Северный - 2 в объеме 500 тыс. м3.

По фабричному переделу направление работ будет сосредоточено на улучшении качественных показателей готовой продукции и сниже­нии затрат на производство, т.к. производственные мощности ДОФ и ЦПО на 5 - 10% выше, чем планируемые возможности карьера по руде.

Производственная мощность предприятия по добыче сырой руды определяется степенью подготовленности рудных площадей. В связи со значительным отставанием производства вскрышных работ, сложившимся в период с 1991 по 1996 годы и составившим более 36 млн. м3, производственная мощность комбината по добыче сырой руды к 1995 году снизилась с 24 млн. т до 16 млн. т в год. Вследствие этого снизилась мощность по производству концентрата и окатышей до 5,9 и 5,6 млн. т в год соответственно, о чем свидетельствуют отчетные данные комбината того периода. Такие объемы производства, особенно по вскрышным ра­ботам, не позволяли комбинату удержать даже эти производственные мощности. В данных условиях была разработана программа по стабилизации и развитию сырьевой базы ОАО "Карельский окатыш" с целью вывода комбината на мощности 20,0 млн. тонн по добычи сырой руды и 7,1-5-7,2 млн. тонн по производству окатышей.

Этой программой предусматривается восстановительный период в течение первых пяти лет для рудных площадей основных залежей Костомукшского месторождения за счет более интенсивной отработки рудных тел по периферии карьера (с добычей 6+7 млн. тонн руды в год с перифе­рии и 13+12 млн. тонн - по основным залежам) с объемами производства вскрышных работ не менее 19,5+20,0 млн.м3 в год. К концу восстанови­тельного периода, когда заканчивается отработка рудных тел по периферии, мощность Костомукшского карьера должна быть восстановлена до уровня 16,0 млн. тонн руды в год. И к этому времени должны быть вов­лечены в отработку участок Северный-2 и Западный участок Корпангс-кого месторождения. Это позволит комбинату выйти на производительность по добыче сырой руды 20 млн. тонн в год. Вот почему необходимо сегодня и до 2005 года работать с коэффициентом вскрыши 1,05+1,1м3/т и заниматься ускоренно строительством объектов для вовлечения в отработку участка Северный-2 и Корпангского месторождения.

Бизнес-планом на 2001г. предусмотрены показатели, отражающие развитие трудового потенциала предприятия с целью повышения производительности труда по выработке горной массы на одного работающего на 14,6% по сравнению с 2000г.

Для достижения указанной цели программой развития персонала предусмотрены следующие приоритетные направления деятельности:

Упорядочение численности персонала

Основные задачи:

оптимизация количества рабочих мест;

разработка системы формирования списочного штата и его изменений в пределах численности персонала, предусмотренной бизнес-планом;

совершенствование организации труда; улучшение использования рабочего времени;

совершенствование нормирования труда.

Совершенствование мотивации персонала

Основные задачи:

разработка и реализация эффективных методов опла ты и стимулирования труда, использование средств на оплачу труда;

разработка и внедрение системы мотивации по ключевым показателям эффективности (КПЭ) в цехах основной технологической цепочки.

совершенствование методики планирования средств на оплату груда структурных подразделений и пересмотр на её основе положения об оплате труда работников акционерного общества;

обеспечение восприятия системы мотивации персонала.

Унификация и упорядочение структур управления подразделений

Основные задачи:

разработка концепции и регламента построения структур управления акционерного общества и его подразделений.

внедрение унифицированных организационных структур в подразделениях ОТЦ;

создание автоматизированной базы данных о структурах акционерного общества и его подразделений.

Работа по совершенствованию структур управления проводится в рамках общей программы упорядочения численности персонала.

Формирование службы управления персоналом

Основными задачами являются развитие методической базы, подготовка персонала, развитие цеховых служб управления персоналом.

Аттестация персонала

Задачи:

апробация системы аттестации;

аттестация и определение направлений развития руководителей и специалистов подразделений основной технологической цепочки.

аттестация персонала на ключевых должностях.

отбор и оценка кандидатов в резерв по категориям.

внедрение системы оценки оценки и развития ТОП-менеджмента.

Система развития трудового потенциала работников

Задачи реализации:

внедрение системы оценки и развития ТОП-менеджмента (с при­влечением специалистов ассесмент-центра ОАО «Северсталь»

разработка и реализация планов и программ развития категорий персонала по результатам аттестации (руководители среднего и нижнего звена, специалисты);

организация подготовки, переподготовки рабочих по специальностям, необходимым предприятию (757 человек);

получение работниками вторых (смежных) профессий (197 человек);

повышение квалификации 1300 человек.

Формирование резерва руководящих кадров

Основной задачей является формирование перспективного резерва кадров на руководящие должности по уровням управления и специализации подразделений, главных специалистов предприятия.

Система маркетинга персонала

Основные задачи:

обеспечение положительных изменений возрастной и образовательной структур персонала при найме работников.

снижение уровня дисциплинарных нарушений у работников из числа вновь принятого персонала.

формирование оперативного и стратегического резерва в соответствии с требованиями качества, перспективности.

Работа с трудовыми коллективами

Основными задачами являются:

разработка и внедрение в постоянную практику конкурсов профессионального мастерства и «Молодой руководитель».

восстановление системы трудового соперничества.

Однако следует отметить, что опоздание в сроках решения вопросов финансирования на закупку оборудования под необходимое увеличение объемов производства по горной массе ставит под угрозу выполнение производственной программы 2001 года, а именно:

несвоевременная поставка буровых станков (поставка  планровалась по 1 станку, начиная с апреля) влечет за собой невыполнение программы по бурению взрывных скважин на 24 км;

несвоевременная поставка автосамосвалов (Юклид должен был с мая работать в карьере, а БелАЗы-7512А - один с июня, остальные - с июля) влечет за собой невыполнение объемов вывозки горной массы на 3,5 млн. тонн.

В 2001 году коммерческая дирекция произведет закупку материально-технических ценностей и топлива на 1,9 млрд. руб. 15% этой суммы составляют закупки сырья и материалов, 59% - вспомогательных материалов и 26% - закупки топлива. Бюджет коммерческой дирекции - более трети от общей сметы затрат компании в 2001 году, что налагает на ком­мерческую дирекцию высокую ответственность по снижению затрат предприятия. Основные цели работы дирекции в 2001 году - сокращение затрат на закупки, как за счет снижения цен, так и методом снижения запасов МТЦ и топлива.

Для достижения этого предпринята реструктуризация коммерческой дирекции, которая позволила упростить процесс прохождения заявок, рас­чета потребности, максимально уточнить объёмы закупаемых МТР.

Продолжает увеличиваться доля МТР, закупаемых на предприятиях холдинга; в мае 2001 года доля консолидированных закупок в денежном выражении составила 75% от общего денежного объема закупок.

Пронормированные позиции составляют 50% от общего объема закупок, производимых силами коммерческой дирекции. Затраты на закупку пронормированных технологических материалов в 2001 г. составят 1392 млн. руб. Среднемесячные затраты на эти материалы составляют 116 млн. руб., в том числе поставка через ОАО «Северсталь» - 71 млн. руб.

Неснижаемый запас на складе по пронормированным позициям в денежном выражении составляет 56 млн. руб. Исходя из этих данных можно рассчитать рабочий (среднемесячный) запас в денежном выражении 84 млн. руб., и максимальный запас 177 млн. руб. На сегодняшний день остатки пронормированных материалов в денежном выражении составляют 79 млн. руб.

Разработана система оперативной (ежедневной) отчетности,  это позволило отслеживать состояние запасом, но основным технологическим материалам (67 позиций номенклатуры)

Проводится работа по отслеживанию остатков на центральных складах БМТС и остатков на складах цехов и структурных подразделений. Анализ движения материалов в денежном выражении показывает, что остатки в некоторых цеховых складах в несколько раз превышают среднемесячный расход. В сокращении таких запасов мы видим дополнительную возможность привлечения финансовых средств. С этой же целью проводится работа по выявлению и реализации неликвидов, общая стоимость которых на сегодня составляет 27 млн. руб.

Намеченные мероприятия:

Проведение проекта по совершенствованию систем отчетности и контроля.

Создание единой автоматизированной системы учета за движением МТР.

Создание базы данных поставщиков, разработка системы по учету эффективности работы с поставщиком.

Проведение проекта по снижению общей стоимости закупок по методике ОАО "Северсталь".

Необходимые производственные затраты:

По пессимистическому варианту - 4144 млн. руб.

По оптимистическому варианту - 4049 млн. руб.

Рост по отношению к 2000 году обусловлен изменением цен на материальные и топливно-энергетические ресурсы и увеличением объемов горно-подготовительных работ.

Причем темпы роста цен на производимую продукцию отстают от темпов роста цен на технологические материалы и топливно-энергетические ресурсы.

Цены на продукцию меняются только за счет изменения курса доллара (для экспортных контрактов), поскольку на рынке железорудного сырья все цены фиксируются на год в ходе ежегодной весенней договорной компании.

Помимо производственных затрат компания несет дополнительные расходы на содержание социальной сферы, выполнение обязательств по коллективному договору и социальные платежи, предусмотренные зако­нодательством (КЗОТ, северные надбавки). Данные затраты составляют 97 млн. руб. и финансируются за счет прибыли.

На 2001 год запланировано сокращение производственных затрат, снижение закупочных цен, сокращение дебиторской задолженности в раз­мере 200 млн. руб. и снижение запасов на складах на 150 млн. рублей.

Тем не менее, предусмотренные финансовым планом мероприятия позволяют обеспечить работу ОАО "Карельский окатыш" в 2001 году с положительным результатом по балансу.