История TQM на "Юзипор" насчитывает более двадцати лет. Впервые в мире здесь была проведена программа по сокращению издержек. Первые на "Юзиноре" команды качества были созданы в начале 80-х годов. В настоящее время работа по TQM на "Соллак Атлантик" ведется в двух направлениях: совершенствование бизнес-процессов путем оценки предприятия по модели EFQM (Европейский Фонд Управления Качеством) и снижение простоев оборудования за счет проведения программы ТРМ (Total Productive Maintenance), что можно перевести как «всеобщая поддержка производительности оборудования».

Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM) был основан в 1988 году. В 1992 году EFQM в сотрудничестве с Европейской комиссией по качеству учредил Европейскую награду за качество (EQA). Данный конкурс проводится EFQM ежегодно. Участие в нем принимают компании разного уровня из многих стран мира. EQA базируется на модели самооценки, которая выявляет сильные стороны, недостатки и усовершенствования в подходе компании к качеству. Оценка деятельности предприятия происходит по 9 критериям, в которых отражаются различные аспекты деятельности предприятия в области TQM. Можно отметить, что ранее эта премия присуждалась таким фирмам как Rank Xerox и Texas Instruments. Предприятие "Соллак Атлантик" в 1997 году стало финалистом этого конкурса, а 1998-99 годах получило Европейскую награду за качество.

Для организации работы по программе ТРМ формируются рабочие группы из специалистов цеха. В состав рабочих групп входят представители как технологов, так и сервисных служб. Количество участников в среднем составляет 8-9 человек. За каждой группой закреплена своя зона обслуживания оборудования. Рабочие группы занимаются анализом причин аварийных простоев на своем участке и вырабатывают мероприятия по недопущению таких простоев в будущем. Необходимо отметить, что представители технологов на "Соллак Атлантик" являются многофункциональными или "поливалентными", как их там называют. Это означает, что каждый рабочий может заменить на рабочем месте любого другого члена своей бригады. Для этого рабочие, обучаясь на курсах, получают знания, позволяющие им вести текущий ремонт и обслуживание всего оборудования, расположенного на вверенном рабочей группе участке. Это является одним из основных принципов программы ТРМ.

В этой связи хотелось бы упомянуть, что крупными ремонтами оборудования на предприятии занимаются сторонние ремонтные организации. На вопрос "Почему так происходит?" представители "Соллак Атлантик" отвечают: "Мы считаем, что каждый должен заниматься своим делом. Наше предприятие занимается производством стали, а не ремонтами оборудования".

Выявить неисправность оборудования участникам рабочих групп и разобраться, кто будет эту неисправность устранять, помогает так называемая система этикеток. Применяются этикетки двух видов: синие - "я обнаружил неисправность и знаю, как ее устранить" и красные - "я обнаружил неисправность, но не знаю, как ее устранить". Каждая этикетка состоит из двух частей. Если во время обхода вверенного им участка участники рабочих групп обнаруживают какие-либо неисправности оборудования, то они записывают на каждой из частей этикеток всю информацию по неисправности.

После этого одна часть вывешивается непосредственно на неисправное оборудование, а другая - на специальный стенд, где для каждого агрегата отведено определенное место. Там их просматривает ответственный за исправное техническое состояние оборудования в цехе. Полученную информацию он использует при составлении графика ремонтов оборудования. Если он считает, что устранение неисправности по силам членам рабочих групп, то организует их обучение по устранению такого типа неисправностей. Практика работы по данной системе показала, что сначала 95% всех вывешиваемых этикеток - красные. Цель руководства предприятия - снизить их количество до 50%, обучая технологический персонал устранению неисправностей оборудования.

Несколько слов об организации условий для работы групп. Собираются они в помещениях, оборудованных большим столом, досками для ведения записей, а также оргтехникой, необходимой для обработки информации и распечатки данных для стендов. Стенды, показывающие деятельность рабочих групп, находятся в управлениях, на обслуживаемых участках и в помещениях для работы самих групп.

Рабочие группы самостоятельно производят экономическое обоснование выдвинутых предложений. За каждое принятое администрацией предложение рабочий получает 300 франков сразу, а после внедрения - еще 500. Финансирование предложений производится из специального фонда, который составляет 10%) от ремонтного. Интересно, что в 2000 году этот фонд был перерасходован в два с половиной раза, но финансирование не прекратилось, так как программа ТРМ имеет приоритетное значение. Большое внимание уделяется предложениям, касающимся техники безопасности и охраны окружающей среды, которые принимаются без экономического обоснования. Кроме того, быстрое финансирование и внедрение предложений является мощным мотивирующим фактором для людей, это предложение разработавших.

Работа с персоналом на "Соллак Атлантик" находится на высоком уровне и особенно в области мотивации. Раз в два года на всем предприятии проводятся опросы для отслеживания удовлетворенности персонала. При этом если обнаружено снижение уровня удовлетворенности, незамедлительно принимаются соответствующие меры. Такие, например, как выезд всей бригадой за город и проведение семинаров для выявления причин проблемы и разработки мероприятий по ее ликвидации.

Как происходит на "Соллак Атлантик" развертывание новых программ в области TQM? Разработка направлений развития начинается с высшего менеджмента. Для директоров предприятия проводится трехдневный выездной семинар. Первый день посвящается совместному обсуждению различных проблем. На второй день топ-менеджеры определяют задачи, стоящие перед их подразделениями. Далее рассматривается образ идеальных взаимоотношений с потребителями и разрабатывается план мероприятий, направленных на достижение идеала.

Каждый директор должен будет провести аналогичный семинар со своими непосредственными подчиненными и третий день посвящается подготовке к этому. Так повторяется на каждом уровне управления, и каждый человек, кроме генерального директора и рабочих, участвует в семинарах дважды - как участник и как руководитель. Так на "Соллак Атлантик" добиваются единого видения целей и этапов реализации программы.