Как ни странно, но одно из самых ярких впечатлений, связанных с первыми днями жизни в Костомукше (а это было в 1981 году) связано у меня именно с аутсорсингом. Хотя, честно признаться, о таком слове я тогда и слыхом не слыхивал.

Дело было так: иду с товарищем, костомукшским старожилом, мимо пятиэтажки, в которой жили финские строители (сейчас это, кажется, Горняков, 11 или 13, точно уже не помню) и вдруг вижу такую картину: к подъезду подъезжают «Жигули», открывается водительская дверь, и из машины выходит женщина в чистенькой униформе. Достает из багажника ведро, швабру, щетку и входит в подъезд.

На мой недоуменный вопрос, кто это, товарищ мой отвечает: «Уборщица. У «Финстроя», который строит наш город и комбинат, на подряде специальная фирма работает, которая занимается уборкой, вот она оттуда».

Эту историю потом вспоминал не раз, когда заходил разговор об организации труда, и только в последние годы к этому эпизоду костомукшской истории в моем сознании приложилось модное нынче слово «аутсорсинг». А ведь с той поры до момента написания этих строк прошло аккурат 25 лет!

Собственно говоря, что же это такое аутсорсинг? Ведь если финны практически использовали этот инструмент управления уже давным-давно, то в нашу повседневность оно входит только сейчас. Причем столь стремительно, что, как заметил один мой товарищ, склонный к афористичности, слово это стало таким распространенным в российской бизнессреде, что сегодня уже все делают вид, что знают, что оно значит, хотя и не все знают, что оно значит на самом деле

Современный экономический словарь дает следующее определение этому понятию: (англ. outsourcing) Передачи традиционных не ключевых функций организации внешним исполнителям аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации. Разновидность кооперирования.

А в модной нынче интернет-энциклопедии «Википедия» можно найти к этому определению еще некоторые существенные штрихи: это организационное решение, передача стороннему подрядчику некоторых функций.

Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

А о практическом наполнении этого понятия применительно к нашему предприятию мы говорим с человеком, который принимает самое непосредственное участие в выработке и реализации решений по аутсорсингу на ОАО «Карельский окатыш» - с директором по сервисному обслу-живанию Д.В. Завадовским.

Дмитрий Валерьевич, зачем все-таки заниматься аутсорсингом? Это дань моде? Иногда ведь приходится даже слышать, что это просто копирование западного опыта, который на нашей «грешной» российской земле, перефразируя известную поговорку, «Что немцу хорошо, то русскому смерть».

На самом деле аутсорсинг - реальный инструмент управления. Причем, это всего лишь один из инструментов организационного усовершенствования бизнеса, производства. Он давно уже широко используется за рубежом и все чаще начинает применяться у нас в России. В том числе и в нашей отрасли, и холдинге. Достаточно сказать, что аутсорсинг активно ведется в таких компаниях как ММК, Воркутауголь, Олкон и т.д.

Исследования практики применения различных инструментов управления на Западе показывают, что передача не ключевых функций организации специализированным предприятиям находится на пятом месте по предпочтениям, и почти 78% западных компаний используют этот метод.

- А каков вообще этот список ключевых инструментов управления?

На первом месте находится стратегическое планирование, далее определение миссии компании, ориентированность на потребителя, бенч-маркетинг и аутсорсинг.

- И все-таки, зачем компании применяют аутсорсинг и что он дает нам?

Есть основные виды деятельности, прямая технология, то, где наш комбинат работает на уровне мировых производителей: добыча руды, обогащение, производство окатышей. Но есть немало направлений деятельности, сопутствующих основной технологии, где мы, в силу тех или иных причин, отстаем. На рынке есть не мало компаний, которые могут что-то делать лучше нас и эффективнее.

Взять хотя бы пример клининговых услуг, о которых вы уже упомянули, приведя пример использования «Финстроем» во время строительства Костомукши подрядчиков, занимающихся уборкой производственных и бытовых помещений.

Сегодня в России есть немало компаний, которые делают эту работу если не на европейском уровне, то уже на близком к нему за счет того, что она для них основной вид деятельности, и они уже получили большой опыт в этой сфере. Так почему бы не воспользоваться их услугами, если это позволит нам получать клининговые услуги дешевле и с лучшим качеством? Ведь это действительно один из самых очевидных шагов, и именно поэтому он, наверное, один из самых первых примеров использования аутсорсинга в практике зарубежных компаний, которые стали уделять внимание вопросам эффективности гораздо раньше нас.

- В связи с этим стоит упомянуть и еще об одной немаловажной стороне передачи не основных функций сторонним подрядчикам. Ведь, находясь в структуре ос-новного предприятия, уборщицы всегда будут иметь статус вспомогательного работника, со всеми вытекающими отсюда последствиями. А в фирме специализирующейся на уборке «человек со шваброй», - это уже основная профессия. Другое отношение, другие возможности зарабатывать больше.

Конечно, не опосредованная ничем мотивация - это один из серьезных факторов, который делает специализиро-ванные фирмы более эффективными. Ведь и у нас, да и на других предприятиях, все прекрасно понимают, что каким бы классным специалистом не был, скажем, наладчик электро-оборудования или специалист по IT, он не будет получать больше, чем работник соответствующего статуса, но работающий на основном производстве. Да хотя бы больше машиниста бурстанка или водителя карьерного самосвала. А там, где электрик - основная профессия, ему и платить будут по квалификации, без оглядки на то, получает ли он больше других или нет.

- Понятно, что на нашем производстве практически все службы, кроме рудоуправления, ЦТА, УЖДТ и фабрик можно отнести к тем, кто предоставляет услуги, обеспечивающие работу основных технологических подразделений, а потому они все могут рассматриваться как кандидаты на аутсорсинг. Но на основании чего принимается все же решение по тому или иному подразделению, какова технология принятия таких решений?

Это отнюдь не означает, что и у нас все вспомогательные направления работы будут обязательно передаваться в специализированные компании.

Принимая решения об аутсорсинге, мы должны тща-тельно рассмотреть все аспекты этого процесса, предусмотреть все возможные последствия и сделать, как говорится, «привязку к местности», т.е. максимально учесть конкретные условия, в которых проводится передача услуг сторонним подрядчикам.

Если же говорить о нашем комбинате, то на начальном этапе мы рассматриваем все варианты. Важно понять, что аутсорсинг для нас не самоцель, а всего лишь один из инструментов управления. Главное - повышение эффективности, экономическая целесообразность. Поэтому, если на каком-то этапе становится ясно, что передавать какую-либо не основную деятельность другой компании не выгодно, мы закрываем проект. Именно так в свое время было, например, с проектом передачи производства щебня подрядчику.

Просчет экономики - это первый этап, своеобразная черта, которая позволяет либо сразу отказаться от проекта, либо переходить к следующим этапам его проработки.

Если все получается с точки зрения выгоды нормально, то мы начинаем рассматривать и другие стороны. И, прежде всего, в отношении персонала. Смогут ли новые поставщики услуг набрать персонал, если предусматривается увеличение объемов работы. Или наоборот, если предусматривается сокращение объемов работ, что будет с высвободившимися людьми. Ведь рынок труда в условиях нашего города не столь велик, и мы должны учитывать возможные социальные последствия.

- Кстати, учитывается ли при принятии решения такой важный для людей вопрос, как, скажем, не уменьшение социального пакета на его новом рабочем месте?

Яркий пример тому - ЗРГОО. МЫ заключили трех-стороннее соглашение, по которому на новом предприятии сохранялись все социальные блага, которые имели работники на комбинате. Так же мы будем работать и с другими предприятиями.

- Раз уж мы заговорили о ЗРГОО, то как вы оцениваете результаты аутсорсинга ремонтных услуг? Можно ли подвести некоторые итоги?

Прежде всего, давайте отметим, что вопреки скептикам, мы не только не «уронили» производство, но и даже увеличили объемы по своей основной деятельности. А это, как вы понимаете, невозможно без увеличения объемов ремонтных работ. Как пример: мы ощутимо увеличили ремонты думпкаров, увеличили выпуск насосов.

Те, кто слушает селекторные совещания, знают, что ЗРГОО продолжает участвовать в них. Но если сравнить, что было хотя бы год назад и сейчас, то со мной согласятся: раньше практически ни одно совещание не обходилось без упреков в адрес завода: то одно не успели, то другое не сделали. Сейчас же мы слышим, как ЗРГОО все чаще говорит: быстрее везите то, быстрее везите это, давайте нам работу! И это чаще всего связано отнюдь не с тем, что мы чего-то не успеваем им передать, а с желанием увеличивать объемы ремонтных работ, потому что люди поняли: больше поработаешь, больше заработаешь.

- А как с качеством ремонтов?

Оно как минимум не стало хуже. Это, кстати, тоже можно легко проследить по селекторным совещаниям. Там эти вопросы стали звучать намного реже. А вообще мы постепенно поднимаем планку по качеству. Речь идет о планомерном повышении качества ремонтных работ. Уже провели такую работу по думпкарам, и она дала положи-тельный результат. Проводим работу по повышению качества ремонтов насосов и так далее, шаг за шагом будем продолжать изменения, связанные с качеством.

- Давайте вернемся к технологии принятия решений по аутсорсингу. Вы уже отметили, что после экономической оценки рассматривается вопрос по персоналу. А что еще? Учитывается ли, например, что есть немало услуг, которые, если будут выведены на аутсорсинг, могут столкнуться с реальным диктатом монопольного поставщика услуг?

Безусловно. Например, при оценке целесообразности аутсорсинга того или иного вида деятельности мы обязательно учитываем возможность получения новыми предприятиями заказов не только от нашего предприятия. Оцениваем возможность появления альтернативного поставщика услуг, что, конечно же, нам будет выгодно.

Кроме того, отдавая ту или иную услугу, мы оставляем за собой реальные рычаги, с помощью которых мы можем повлиять на партнера. Скажем, ЗРГОО у нас арендует площади и оборудование. Такой же подход мы будем сохранять и при заключении договором м гпучш передачи других функций сторонним подрядчикам. Гак чю тчч м будут условия для нормального бизнесторга, мри ко юром интересы сторон будут учтены и уравновешены.

- Есть ли у нас реальная программа аутсорсинга на этот год?

Я ведь говорил уже, что аутсорсинг это не самоцель, это инструмент управления. Поэтому мы не ставим себе задачу в этом году вывести столько-то видов деятельности в свободное плавание, а потом еще столько-то. Задача этого года - просчет вариантов, оценка целесообразности, и если что-то будет совершенно очевидно, то мы будем это делать, не откладывая в долгий ящик.

Как, например, аутсорсинг тех же клининговых услуг. Говорить о других проектах сейчас преждевременно. Но я думаю, что многие подразделения сами должны проявлять инициативу, готовиться к возможности работы в условиях самостоятельности.

Как показывает практика, работники от этого больше выигрывают. В том числе и по зарплате. В конце концов, можно применить такой образ: можно всю жизнь быть под крылом у родителей, спокойно, без ответственности, что папа мама скажут, то и буду делать. Но рано или поздно, по мере взросления, у всякого нормального человека появляется пони-мание, что, живя самостоятельно, он добьется большего. Конечно, это хлопотно и требует большого напряжения, но ведь и родители вправе потребовать этой самой самостоятель-ности.

- И в завершение нашей беседы еще один немаловажный вопрос. Почему все же предполагается, что услуга, переданная на аутсорсинг, будет делаться лучше, чем, если бы мы сами этим занимались? По крайней мере мне приходилось на этот счет слышать несколько достаточно серьезных возражений. Скажем по клинингу: почему будут уборщицы лучше работать, ведь они будут те же, кто работал и у нас? Только теперь они будут «чужие», и потому управлять ими мы не сможем.

Люди действительно будут те же, но организация их работы будет другой. И стимулирование будет другим. Уже за счет этого можно получить положительный эффект. Что же касается того, что мы не будем «руководить» уборщицей, то именно от этого мы и уходим. Руководить ими будут менеджеры клининговой фирмы, которые должны будут обеспечить предусмотренное договором качество и объем услуг.

Но это не означает, что если в АБК цеха плохо помыли душевую, то надо будет оформлять юридическую претензию. Договор предусматривает систему гибкого реагирования на качество услуги. В некотором смысле можно сказать, что управлять этим будет экономика. Плохо убрано - меньше заплачено.

Надо быть готовым к издержкам переходного периода и не воспринимать возникающие «нестыковки» как порок системы. В конце концов, у других это работает, и уже не один десяток лет. Важно, чтобы мы учились не на своих ошибках, а на чужом опыте. Тогда и переходный период будет сведен к минимуму.

Кроме того, надо учесть и важный момент, так сказать, психологического характера. В чем его суть? Конечно же, с точки зрения руководителей подразделений, аутсорсинг может восприниматься как раздражающий фактор. И руково-дителя подразделения понять можно, он отвечает за результат производства и потому стремится непосредственно влиять на все стороны процесса.

Однако сегодня все большее значение приобретает экономика процесса. А конкуренция заставляет заниматься снижением издержек постоянно. Аутсорсинг и есть один из наиболее эффективных инструментов повышения экономи-ческой эффективности.

Поэтому мы просто обязаны научиться работать в новых условиях, хотим мы того или нет.

Беседовал Г. Долин