Наличие технологических компетенций - важнейшее условие эффективности сервисных компаний. Наши ноу-хау и стратегические решения направлены на оптимизацию произ-водственно-хозяйственной деятельности. Мы внедряем не только технологии, затрагивающие управление компанией в целом, но и разрабатываем инструменты по оптимизации каждой конкретной услуги.

Приведу несколько примеров наших технологических решений.

SAP: единое информационное пространство

Наш самый крупный и амбициозный проект - внедрение системы SAP вместе с компанией Siemens. Суть SAP заключается в том, что все управленческие решения и стандарты принимаются в центральном офисе, а далее оперативно передаются к исполнению подразделениям. Таким образом, через автоматизацию и упрощение технологических процес-сов мы стремимся управлять бизнес-процессами, влиять на качество и безопасность услуг на любом предприятии в любой географической точке.

В этом отношении мы строим свой бизнес «по образу и подобию» крупнейших холдингов, в том числе, металлур-гических и нефтяных.

RFID: контроль за спецодеждой

В данный момент мы внедряем значительные технологические решения в рамках такой, на первый взгляд, простой услуги, как химчистка и аренда спецодежды.

Я говорю об RFID - это бесконтактная технология радиочастотной идентификации. Зачем она нужна?

Обычно предприятие сдает спецодежду работников в химчистку и далее не отслеживает процесс ее перемещения. Одежда может теряться, сдаваться в стирку несколько раз вместе с личными вещами сотрудников и так далее. Если в компании работает несколько тысяч человек, то неоправ-данные затраты очевидны. Радиочастотные метки позволяют создать базу данных для оперативного и точного контроля за спецодеждой. А предприятие в любое время может получить расшифровку счета.

Такую технологию в России еще не использует никто, и даже за рубежом существует только несколько примеров ее внедрения в промышленных компаниях.

Система спутниковой навигации

Приведу еще один пример: наша услуга управления транспортным парком предприятия. Главный акцент в услуге сделан на информационные технологии и систему диспет-черизации. В частности, мы планируем ввести спутниковый контроль за транспортом. А также организовать единый диспетчерский центр по приему и обработке заявок, как это делает компания Siemens, создавая в Воронеже Call-центр.

Модель аутсорсинговых отношений

Итак, в заключение разрешите отметить: существует несколько видов аутсорсинговых отношений. Первый, это когда компания просто хочет отдать непрофильный актив и получить максимально низкую цену. Она готова менять подрядчика каждый год в расчете получать максимально низкую цену. Такие простые отношения по типу «заказчик»-«поставщик услуг» являются самой примитивной формой отношений.

Но в последнее время появилась очень важная тенденция, когда компании, успевшие поменять по 2-3 подрядчика, увидели, что цену нельзя опускать без конца. Также они увидели, что, демпингуя, выбирают не лучшего подрядчика. Так как зачастую тот, кто обещает самую низкую цену, не является лучшим. Компании поняли, что им нужны долго-временные качественные отношения с подрядчиком, что им необходимы инвестиции в непрофильную сферу. Но серьезная аутсорсинговая компания не будет осуществлять инвестиции, зная, что у нее контракт на год. Например, вряд ли кто-то решится оснащать столовую оборудованием или приобретать новое профессиональное оборудование для уборки под годо-вой контракт, поскольку такое оборудование за столь малый период не окупается. И клиенты, понимая это, стали переходить на следующий уровень аутсорсинговых взаимо-отношений, строя долгосрочное взаимодействие с подрядчиком - стратегическое партнерство с аутсорсинговой компа-нией.

Аутсорсинговые взаимоотношения варьируются очень широко. Компания выбирает для себя вариант, исходя из мотивов обращения к аутсорсингу.

Тип взаимоотношений аутсорсера и предприятия должен быть основан на поставленных перед самим предпри-ятием целях. Если, к примеру, предприятие собирается лишь сократить издержки или решить краткосрочные проблемы со вспомогательными процессами, то в этом случае предпочти-тельными являются традиционные взаимоотношения «покупатель-продавец». Но, если компания нацелена на новый рынок или реинжиниринг клиентских отношений, то в этом случае более востребованными станут стратегические интегрированные взаимоотношения.

Очень важно, чтобы предприятие понимало преимущества внедрения элементов менеджмента компании в их организационную структуру. Долгосрочный успех сотруд-ничества возможен лишь при полной интеграции организа-ционных структур аутсорсинговой компании в структуры предприятия.

Самым важным и критическим элементом успешного аутсорсинга является построение стратегических аутсорсин-говых отношений между предприятием и сервисной компанией.