Аутсорсинг на ОАО «Карельский окатыш»: от теории к практике

Как ни странно, но одно из самых ярких впечатлений, связанных с первыми днями жизни в Костомукше (а это было в 1981 году) связано у меня именно с аутсорсингом. Хотя, честно признаться, о таком слове я тогда и слыхом не слыхивал.

Дело было так: иду с товарищем, костомукшским старожилом, мимо пятиэтажки, в которой жили финские строители (сейчас это, кажется, Горняков, 11 или 13, точно уже не помню) и вдруг вижу такую картину: к подъезду подъезжают «Жигули», открывается водительская дверь, и из машины выходит женщина в чистенькой униформе. Достает из багажника ведро, швабру, щетку и входит в подъезд.

На мой недоуменный вопрос, кто это, товарищ мой отвечает: «Уборщица. У «Финстроя», который строит наш город и комбинат, на подряде специальная фирма работает, которая занимается уборкой, вот она оттуда».

Эту историю потом вспоминал не раз, когда заходил разговор об организации труда, и только в последние годы к этому эпизоду костомукшской истории в моем сознании приложилось модное нынче слово «аутсорсинг». А ведь с той поры до момента написания этих строк прошло аккурат 25 лет!

Собственно говоря, что же это такое аутсорсинг? Ведь если финны практически использовали этот инструмент управления уже давным-давно, то в нашу повседневность оно входит только сейчас. Причем столь стремительно, что, как заметил один мой товарищ, склонный к афористичности, слово это стало таким распространенным в российской бизнессреде, что сегодня уже все делают вид, что знают, что оно значит, хотя и не все знают, что оно значит на самом деле

Современный экономический словарь дает следующее определение этому понятию: (англ. outsourcing) Передачи традиционных не ключевых функций организации внешним исполнителям аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации. Разновидность кооперирования.

А в модной нынче интернет-энциклопедии «Википедия» можно найти к этому определению еще некоторые существенные штрихи: это организационное решение, передача стороннему подрядчику некоторых функций.

Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

А о практическом наполнении этого понятия применительно к нашему предприятию мы говорим с человеком, который принимает самое непосредственное участие в выработке и реализации решений по аутсорсингу на ОАО «Карельский окатыш» - с директором по сервисному обслу-живанию Д.В. Завадовским.

Дмитрий Валерьевич, зачем все-таки заниматься аутсорсингом? Это дань моде? Иногда ведь приходится даже слышать, что это просто копирование западного опыта, который на нашей «грешной» российской земле, перефразируя известную поговорку, «Что немцу хорошо, то русскому смерть».

На самом деле аутсорсинг - реальный инструмент управления. Причем, это всего лишь один из инструментов организационного усовершенствования бизнеса, производства. Он давно уже широко используется за рубежом и все чаще начинает применяться у нас в России. В том числе и в нашей отрасли, и холдинге. Достаточно сказать, что аутсорсинг активно ведется в таких компаниях как ММК, Воркутауголь, Олкон и т.д.

Исследования практики применения различных инструментов управления на Западе показывают, что передача не ключевых функций организации специализированным предприятиям находится на пятом месте по предпочтениям, и почти 78% западных компаний используют этот метод.

- А каков вообще этот список ключевых инструментов управления?

На первом месте находится стратегическое планирование, далее определение миссии компании, ориентированность на потребителя, бенч-маркетинг и аутсорсинг.

- И все-таки, зачем компании применяют аутсорсинг и что он дает нам?

Есть основные виды деятельности, прямая технология, то, где наш комбинат работает на уровне мировых производителей: добыча руды, обогащение, производство окатышей. Но есть немало направлений деятельности, сопутствующих основной технологии, где мы, в силу тех или иных причин, отстаем. На рынке есть не мало компаний, которые могут что-то делать лучше нас и эффективнее.

Взять хотя бы пример клининговых услуг, о которых вы уже упомянули, приведя пример использования «Финстроем» во время строительства Костомукши подрядчиков, занимающихся уборкой производственных и бытовых помещений.

Сегодня в России есть немало компаний, которые делают эту работу если не на европейском уровне, то уже на близком к нему за счет того, что она для них основной вид деятельности, и они уже получили большой опыт в этой сфере. Так почему бы не воспользоваться их услугами, если это позволит нам получать клининговые услуги дешевле и с лучшим качеством? Ведь это действительно один из самых очевидных шагов, и именно поэтому он, наверное, один из самых первых примеров использования аутсорсинга в практике зарубежных компаний, которые стали уделять внимание вопросам эффективности гораздо раньше нас.

- В связи с этим стоит упомянуть и еще об одной немаловажной стороне передачи не основных функций сторонним подрядчикам. Ведь, находясь в структуре ос-новного предприятия, уборщицы всегда будут иметь статус вспомогательного работника, со всеми вытекающими отсюда последствиями. А в фирме специализирующейся на уборке «человек со шваброй», - это уже основная профессия. Другое отношение, другие возможности зарабатывать больше.

Конечно, не опосредованная ничем мотивация - это один из серьезных факторов, который делает специализиро-ванные фирмы более эффективными. Ведь и у нас, да и на других предприятиях, все прекрасно понимают, что каким бы классным специалистом не был, скажем, наладчик электро-оборудования или специалист по IT, он не будет получать больше, чем работник соответствующего статуса, но работающий на основном производстве. Да хотя бы больше машиниста бурстанка или водителя карьерного самосвала. А там, где электрик - основная профессия, ему и платить будут по квалификации, без оглядки на то, получает ли он больше других или нет.

- Понятно, что на нашем производстве практически все службы, кроме рудоуправления, ЦТА, УЖДТ и фабрик можно отнести к тем, кто предоставляет услуги, обеспечивающие работу основных технологических подразделений, а потому они все могут рассматриваться как кандидаты на аутсорсинг. Но на основании чего принимается все же решение по тому или иному подразделению, какова технология принятия таких решений?

Это отнюдь не означает, что и у нас все вспомогательные направления работы будут обязательно передаваться в специализированные компании.

Принимая решения об аутсорсинге, мы должны тща-тельно рассмотреть все аспекты этого процесса, предусмотреть все возможные последствия и сделать, как говорится, «привязку к местности», т.е. максимально учесть конкретные условия, в которых проводится передача услуг сторонним подрядчикам.

Если же говорить о нашем комбинате, то на начальном этапе мы рассматриваем все варианты. Важно понять, что аутсорсинг для нас не самоцель, а всего лишь один из инструментов управления. Главное - повышение эффективности, экономическая целесообразность. Поэтому, если на каком-то этапе становится ясно, что передавать какую-либо не основную деятельность другой компании не выгодно, мы закрываем проект. Именно так в свое время было, например, с проектом передачи производства щебня подрядчику.

Просчет экономики - это первый этап, своеобразная черта, которая позволяет либо сразу отказаться от проекта, либо переходить к следующим этапам его проработки.

Если все получается с точки зрения выгоды нормально, то мы начинаем рассматривать и другие стороны. И, прежде всего, в отношении персонала. Смогут ли новые поставщики услуг набрать персонал, если предусматривается увеличение объемов работы. Или наоборот, если предусматривается сокращение объемов работ, что будет с высвободившимися людьми. Ведь рынок труда в условиях нашего города не столь велик, и мы должны учитывать возможные социальные последствия.

- Кстати, учитывается ли при принятии решения такой важный для людей вопрос, как, скажем, не уменьшение социального пакета на его новом рабочем месте?

Яркий пример тому - ЗРГОО. МЫ заключили трех-стороннее соглашение, по которому на новом предприятии сохранялись все социальные блага, которые имели работники на комбинате. Так же мы будем работать и с другими предприятиями.

- Раз уж мы заговорили о ЗРГОО, то как вы оцениваете результаты аутсорсинга ремонтных услуг? Можно ли подвести некоторые итоги?

Прежде всего, давайте отметим, что вопреки скептикам, мы не только не «уронили» производство, но и даже увеличили объемы по своей основной деятельности. А это, как вы понимаете, невозможно без увеличения объемов ремонтных работ. Как пример: мы ощутимо увеличили ремонты думпкаров, увеличили выпуск насосов.

Те, кто слушает селекторные совещания, знают, что ЗРГОО продолжает участвовать в них. Но если сравнить, что было хотя бы год назад и сейчас, то со мной согласятся: раньше практически ни одно совещание не обходилось без упреков в адрес завода: то одно не успели, то другое не сделали. Сейчас же мы слышим, как ЗРГОО все чаще говорит: быстрее везите то, быстрее везите это, давайте нам работу! И это чаще всего связано отнюдь не с тем, что мы чего-то не успеваем им передать, а с желанием увеличивать объемы ремонтных работ, потому что люди поняли: больше поработаешь, больше заработаешь.

- А как с качеством ремонтов?

Оно как минимум не стало хуже. Это, кстати, тоже можно легко проследить по селекторным совещаниям. Там эти вопросы стали звучать намного реже. А вообще мы постепенно поднимаем планку по качеству. Речь идет о планомерном повышении качества ремонтных работ. Уже провели такую работу по думпкарам, и она дала положи-тельный результат. Проводим работу по повышению качества ремонтов насосов и так далее, шаг за шагом будем продолжать изменения, связанные с качеством.

- Давайте вернемся к технологии принятия решений по аутсорсингу. Вы уже отметили, что после экономической оценки рассматривается вопрос по персоналу. А что еще? Учитывается ли, например, что есть немало услуг, которые, если будут выведены на аутсорсинг, могут столкнуться с реальным диктатом монопольного поставщика услуг?

Безусловно. Например, при оценке целесообразности аутсорсинга того или иного вида деятельности мы обязательно учитываем возможность получения новыми предприятиями заказов не только от нашего предприятия. Оцениваем возможность появления альтернативного поставщика услуг, что, конечно же, нам будет выгодно.

Кроме того, отдавая ту или иную услугу, мы оставляем за собой реальные рычаги, с помощью которых мы можем повлиять на партнера. Скажем, ЗРГОО у нас арендует площади и оборудование. Такой же подход мы будем сохранять и при заключении договором м гпучш передачи других функций сторонним подрядчикам. Гак чю тчч м будут условия для нормального бизнесторга, мри ко юром интересы сторон будут учтены и уравновешены.

- Есть ли у нас реальная программа аутсорсинга на этот год?

Я ведь говорил уже, что аутсорсинг это не самоцель, это инструмент управления. Поэтому мы не ставим себе задачу в этом году вывести столько-то видов деятельности в свободное плавание, а потом еще столько-то. Задача этого года - просчет вариантов, оценка целесообразности, и если что-то будет совершенно очевидно, то мы будем это делать, не откладывая в долгий ящик.

Как, например, аутсорсинг тех же клининговых услуг. Говорить о других проектах сейчас преждевременно. Но я думаю, что многие подразделения сами должны проявлять инициативу, готовиться к возможности работы в условиях самостоятельности.

Как показывает практика, работники от этого больше выигрывают. В том числе и по зарплате. В конце концов, можно применить такой образ: можно всю жизнь быть под крылом у родителей, спокойно, без ответственности, что папа мама скажут, то и буду делать. Но рано или поздно, по мере взросления, у всякого нормального человека появляется пони-мание, что, живя самостоятельно, он добьется большего. Конечно, это хлопотно и требует большого напряжения, но ведь и родители вправе потребовать этой самой самостоятель-ности.

- И в завершение нашей беседы еще один немаловажный вопрос. Почему все же предполагается, что услуга, переданная на аутсорсинг, будет делаться лучше, чем, если бы мы сами этим занимались? По крайней мере мне приходилось на этот счет слышать несколько достаточно серьезных возражений.

Скажем по клинингу: почему будут уборщицы лучше работать, ведь они будут те же, кто работал и у нас? Только теперь они будут «чужие», и потому управлять ими мы не сможем.

Люди действительно будут те же, но организация их работы будет другой. И стимулирование будет другим. Уже за счет этого можно получить положительный эффект. Что же касается того, что мы не будем «руководить» уборщицей, то именно от этого мы и уходим. Руководить ими будут менеджеры клининговой фирмы, которые должны будут обеспечить предусмотренное договором качество и объем услуг.

Но это не означает, что если в АБК цеха плохо помыли душевую, то надо будет оформлять юридическую претензию. Договор предусматривает систему гибкого реагирования на качество услуги. В некотором смысле можно сказать, что управлять этим будет экономика. Плохо убрано - меньше заплачено.

Надо быть готовым к издержкам переходного периода и не воспринимать возникающие «нестыковки» как порок системы. В конце концов, у других это работает, и уже не один десяток лет. Важно, чтобы мы учились не на своих ошибках, а на чужом опыте. Тогда и переходный период будет сведен к минимуму.

Кроме того, надо учесть и важный момент, так сказать, психологического характера. В чем его суть? Конечно же, с точки зрения руководителей подразделений, аутсорсинг может восприниматься как раздражающий фактор. И руково-дителя подразделения понять можно, он отвечает за результат производства и потому стремится непосредственно влиять на все стороны процесса.

Однако сегодня все большее значение приобретает экономика процесса. А конкуренция заставляет заниматься снижением издержек постоянно. Аутсорсинг и есть один из наиболее эффективных инструментов повышения экономи-ческой эффективности.

Поэтому мы просто обязаны научиться работать в новых условиях, хотим мы того или нет.

Беседовал Г. Долин

Аутсорсинг: преимущества и недостатки

Краткий анализ одного из основных понятий современного бизнеса. Все чаще однопрофильные компании передают побочные виды своей деятельности независимым внешними поставщикам, передавая функции в аутсорсинг для повышения конкурентоспособности своей организации.

Автор: А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III), профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама.

Все чаще в современном деловом мире однопро-фильные компании концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, другими словами, передают функции в аутсорсинг. При этом очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие - передать контрагентам.

Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:

- независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле. Многие производители компьютеров, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса. Cisco передала почти все производство и сборку маршрутизаторов и коммутационного оборудования компании-партнеру, которая владеет 37 заводами, координируемыми через Интернет;

- этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании. Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности;

- это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;

- это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию;

- это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщиками слишком тесно и заключали с ними, в основном, кратко-срочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщикам достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться, обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.

Dell Computer, благодаря партнерству с поставщиками и организации поставок точно в срок, содержит запас деталей только на семь дней, отказалась от содержания складских помещений и предлагает компьютеры с новыми комплектующими уже через неделю после начала поставок последних. Cisco организовала настолько тесное взаимодействие со своими поставщиками, что они отгружают аппаратуру непосредственно потребителям Cisco, без какого то ни было участия работников Cisco. Компании это обходится ежегодно на 500-800 млн. долл. дешевле, чем приобретение собственных предприятий. Hewlett-Packard, IBM, Silicon Graphics (теперь SGI) и другие компании продали часть принадлежавших им заводов поставщикам и заключили контракты на закупку продукции этих заводов. Starbucks закупает кофе в зернах у независимых поставщиков и считает, что это выгоднее, чем интегрироваться "назад".

Предпосылки для аутсорсинга

Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, моти-вации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести в одночасье, а можно только полу-чить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

Поглощение компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может вызвать затруднения юридичес-кого характера, проблемы реорганизации й необратимые последствия в случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов и возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.

Преимущества аутсорсинга

Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом страте-гических преимуществ:

- позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

- улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

- обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребитель-ских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

- ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

- позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.

Оптимизация непрофильных функций на предприятиях металлургической и нефте-газовой промышленностей

Союз нефтегазопромышленников России Геннадий Шмаль Выступление на III всероссийском совещании руководителей предприятий металлургического и нефтегазового комплекса

Аутсорсинг. Просто, но эффективно

Именно об аутсорсинге, как об одном из средств повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия, я сегодня и буду говорить. Я расскажу о том, насколько он пополнил арсенал управленческих решений в отечественной металлургии и нефтегазовой промышленности. В своем докладе я коснусь одной сферы - производственно-хозяйственной. Для тех, кто с нами пока не знаком, уточню: компания «КорпусГрупп» занимается производ-ственно-хозяйственным аутсорсингом. Это рабочее питание, эксплуатация и уборка производственных помещений и территорий, управление транспортом и другие функции. О некоторых из них я расскажу подробнее позже.

Снижение численности персонала

Итак, предлагаю на практических примерах рассмот-реть, в чем состоят преимущества аутсорсинга для предпри-ятий, передающих непрофильные активы профессиональному подрядчику. Персонал, задействованный в неосновном бизнесе, может составлять до 30% от общего числа работ-ников. Весь этот «непрофильный коллектив» подрядчик пере-водит к себе в штат, как правило, на аналогичные должности. Переходит ориентировочно 95% работников. На Новокуз-нецком алюминиевом заводе (РУСАЛ), к примеру, из 100 штатных сотрудников дочерней компании клиента в регио-нальное подразделение «КорпусГрупп» перешло 98 человек.

Приведу некоторые примеры: на Магнитогорском металлургическом комбинате мы перевели 800 сотрудников, из них 500 человек работает в клининге, 300 - в сфере питания. На Омском нефтеперерабатывающием заводе («Сибнефть»), из порядка трехсот пятидесяти переведенных, 200 человек работает в клининге, более 150 в сфере питания.

Конечно, забирая работников вашего предпрития, подрядчик должен гарантировать им хорошие условия. Мы так же, как и вы, стремимся к социально-ответственному ведению бизнеса.

Время топ-менеджера

Еще одно преимущество аутсорсинга - экономия дорогостоящего времени управленческого звена предприятия. То время, которое можно было посвятить развитию основного бизнеса, зачастую расходуется неосновными функциями производства. Аутсорсинг дает возможность топ-менеджерам сконцентрироваться на своих прямых задачах.

Прозрачность финансовой деятельности

Передача непрофильных функций подрядчику - это прежде всего прозрачность финансовой деятельности. Дочерние компании и вспомогательные структурные подразделения промышленных гигантов часто грешат непрозрачной бухгалтерией. Многие затраты размыты, и точно вычленить, какова стоимость содержания «дочек» или финансовый результат их деятельности, достаточно сложно.

С приходом подрядчика взамен большого числа строк в бюджете компании появляется одна, например, «корпоратив-ное питание». При таком «сведении в точку» расходных средств, планировать и контролировать расходы на услуги стороннего подрядчика принципиально легче, чем вести дополнительные бюджеты и отслеживать суммы, которые тратятся собственными подразделениями.

Минимизация финансовых рисков

Внешний подрядчик минимизирует финансовые риски предприятия, беря на себя ответственность за вверенный бизнес. Приведу пример из практики «КорпусГрупп». Когда мы пришли на один из металлургических комбинатов, его дочернее предпритие питания имело многомиллионный долг. Работа с поставщиками велась по принципу, который, думаю, хорошо известен любому руководителю промышленного предприятия: «утром продукты, вечером металл».

Эта классическая схема привела к тому, что через некоторое время на нескольких заводских складах скопился трехмесячный запас продуктов.

Сегодня мы работаем на данном предпритии с двух-недельным запасом сырья и погашаем долги предыдущих периодов по согласованной схеме.

Описанная ситуация характерна для отрасли в целом. Мы исследовали десятки непрофильных структур на промышленных, в том числе, металлургических предприя-тиях, и везде практически одинаковая картина:

раздутые штаты,

неплатежеспособность,

почти стопроцентный износ оборудования,

отсутствие какой-либо автоматизации,

навязанные поставщиками невыгодные схемы.

Оптимизация затрат

Преимущества модели аутсорсинга весомы и вполне наглядны. За счет сокращения численности вашего персонала и концентрации на основном бизнесе, сведения на нет финансовых рисков, происходит реальная оптимизация затрат, которую несет в себе аутсорсинг для конкретного предприятия.

Хочу обратить ваше внимание на следующий момент: после привлечения подрядчика текущие непрофильные затраты предприятия могут сократиться, скажем, со 100 до 95%. Эта, казалось бы, незначительная экономия имеет другой смысл: главное, что через 2-3 года Ваши затраты не вырастут до 120%. Поэтому выгоды аутсорсинга гораздо правильнее оценивать в перспективе в периоде 3-5 лет.

Кроме того, передача непрофильных функций на аутсорсинг предполагает значительное улучшение качества услуг, что косвенным образом влияет на эффективность производства.

Преимущества внешнего подрядчика

Обобщая вышесказанное, хочу добавить, что внешний подрядчик не просто забирает у предприятия «пакет забот», он выводит непрофильные подразделения на совершенно иной уровень, - соответствующий западным стандартам. Многие из вас знают, что для западных инвесторов отказ от непрофильных функций является одним из важнейших пока-зателей эффективности работы предприятия, в том числе, и в зависимости от выработки продукта на штатную единицу.

Более того, при заключении долгосрочного контракта, подрядчик готов вкладывать деньги в модернизацию непро-фильных производств или выкупать у клиента оборудование, не имеющее отношения к металлургическому производству. Все эти преимущества достигаются подрядчиком за счет эффекта масштаба.

Аутсорсинг в металлургии

Металлурги, наряду с нефтяниками, первыми стали внедрять аутсорсинг на своих заводах не раз от раза, а широко и последовательно. На сегодняшний день мы сотрудничаем с 9-ю крупными предприятиями, которые входят в 6 металлургических холдингов. В качестве единого подрядчика «КорпусГрупп» работает с Первоуральским Новотрубным заводом, оказывая услуги по корпоративному питанию и по уборке производственных помещений. В целом же в отрасли мы взяли на аутсорсинг 146 предприятий питания. Из 2,5 млн. человек, которых «КорпусГрупп» кормит на предприятиях, на металлургов приходится 830 ООО обедов в месяц.

Многие участники сегодняшнего совещания уже работают с аутсорсинговыми компаниями и хорошо знают не только плюсы вывода непрофильных функций, но и все «трудности переходного периода». Хочу подчеркнуть, что «КорпусГрупп» всегда готов к прямому обсуждению проблем и решению любых задач, которые ставят перед нами клиенты.

Услуга-локомотив: корпоративное питание

Для нас организация рабочего питания является услугой-локомотивом: она реально наиболее востребована на предприятиях крупной промышленности. Приятно отметить тот факт, что предприятия вновь возвращаются к вопросам дотации персонала или хотя бы к решению вопроса о питании на рабочем месте на должном уровне.

Что нового мы, как подрядчики, привносим в рабочее питание? Прежде всего, мы заполняем тот вакуум знаний, который годами образовывался в непрофильном бизнесе предприятия. Это касается как управленческих решений, так и реинжиниринга основных технологических процессов.

Для нас ваш непрофильный бизнес - это наша ключевая компетенция. Обслуживая только в металлургической промышленности около миллиона работников, мы, естественно, четко представляем себе все особенности организации пита-ния в отрасли.

Например, соответствие пищевого рациона суточным энергозатратам рабочего металлургического завода. Мы составляем меню по стандартам 4-5 группы, то есть для работников тяжелого и особо тяжелого физического труда. Обеспечиваем работников горячим питанием, спецжирами и особое внимание уделяем поливитаминизации.

Во-вторых, мы плотно взаимодействуем с профсоюзами предприятий и непосредственно с мастерами, что помогает увеличивать посещаемость пунктов питания.

Мы учитываем фактор непрерывного производства требующий максимального укорачивания обеденного перерыва, - характерный как для производства на металлур-гических предприятиях, так и в нефтегазовой промышленности. Поэтому мы развиваем «корпоративные карточки» или карточки электронного учета, по которым рабочие рассчитываются в столовой, что позволяет значительно экономить время.

И, наконец, при необходимости мы организовываем круглосуточное питание: 365 дней в году, 24 часа в сутки.

Концепция «Единый подрядчик»

Корпоративное питание стало отправным этапом для передачи на аутсорсинг и других функций производственно-хозяйственной сферы. Сейчас «КорпусГрупп» выступает как единый подрядчик, предлагая для крупных промышленных предприятий комплексное решение. Это:

эксплуатация объектов недвижимости;

профессиональная уборка помещений и территорий;

индустриальное питание;

промышленная аренда спецодежды;

управление транспортом;

обслуживание удаленных объектов;

управление гостиничными комплексами предприятий.

Практика показывает, что нашим клиентам удобно, когда несколькими непрофильными функциями управляет один подрядчик. В связи с этим мы разработали и успешно внедрили концепцию «Единый подрядчик». Это приносит нашим клиентам реальные экономические выгоды за счет общей экономии на управленческих затратах, облегчает отношения клиента с подрядчиком и претензионную работу из-за единого управленческого центра, способствует выстраи-ванию долгосрочных доверительных отношений.

Пример: Омский НПЗ

В качестве примера реализации концепции «Единый подрядчик» хотелось бы привести Омский НПЗ - основное нефтеперерабатывающее предприятие «Сибнефти». Завод начал работу в 1955 году. В результате постоянной модер-низации на сегодняшний день Омский НПЗ обладает самыми большими и технологически совершенными мощностями в Российской Федерации.

Компания «КорпусГрупп» начала работать с Омским нефтеперерабатывающим заводом достаточно давно - с марта 2002 года. Сотрудничество с заводом началось с услуги рабочего питания. Уже после первого года работы компания инвестировала в технологическое оборудование 5 млн. руб.

Сейчас на предприятиях питания компании ежедневно питается 3 200 человек. При этом их обслуживает 250 человек.

После запуска услуги индустриального питания летом того же года «КорпусГрупп» начала оказывать заводу услуги профессиональной уборки и эксплуатации объектов недвижимости. В общей сложности площади свыше 8 000 тыс. квадратных метров убирает менее 370 человек.

В текущем году «КорпусГрупп» инвестировала в оборудование завода еще 2,5 млн. рублей и приобрела новое оборудование для химчистки-прачечной. С этого момента «КорпусГрупп» оказывает предприятию услугу прачечной-химчистки спецодежды.

На сегодняшний день «КорпусГрупп» оказывает свои услуги Омскому НПЗ силами 700 человек. Они заменяют собой более 1000 сотрудников, которые оказывали ему эти услуги ранее, работая в собственном структурном подраз-делении завода.

Уже после первого года работы «КорпусГрупп» опти-мизировала работу своих сотрудников, что позволило снизить численность персонала на 20%. В течение следующих двух лет работы количество персонала уменьшилось еще на 15%.

Этот проект для нашей компании является по-своему интересным. Помимо оптимизации затрат, за первый год работы «КорпусГрупп» удалось сэкономить заводу более 8 млн. рублей, не считая инвестиций. На настоящий момент компания экономит клиенту до 6 млн. рублей ежегодно, не считая инвестиционного бюджета.

На настоящий момент компания «КорпусГрупп» проводит глубокое обследование транспортного подразде-ления Клиента, чтобы к концу года предоставить заключение о необходимых изменениях в его работе и соответствующих инвестициях. После этого «КорпусГрупп» подготовит предложение Омскому НПЗ о передаче транспортного подразделения на полноценный аутсорсинг.

Хочу отметить, что компания «КорпусГрупп» стре-мится к долгосрочным партнерским отношениям со своими клиентами. К примеру, контракты, которые заключены с Омским НПЗ трех- и пятигодичные.

Единые стандарты качества «КорпусГрупп»

Еще одной тенденцией в сфере аутсорсинга стала потребность клиентов в том, чтобы все его заводы обслуживались по одинаковым стандартам качества. Приведу в пример одного из наших уважаемых клиентов - РУСАЛ. На сегодня мы обслуживаем 4 завода РУСАЛа. Все страте-гические решения «Русского алюминия» принимаются в штаб-квартире в Москве. Здесь определяются базовые требо-вания к нашей работе, общая финансовая политика в отноше-ниях, при необходимости оговариваются некоторые стандар-ты питания, например, режим питания или калорийность пищи. И все эти единые требования мы обязаны удовлет-ворить, где бы ни находился завод, и сколько бы человек на нем ни работало. Чтобы идти за клиентом в любой регион, подрядчик должен быть достаточно мощным. Приступив к обслуживанию завода РУСАЛа в Красноярске, мы, по приглашению РУСАЛа, вышли на украинский рынок в город Николаев, а затем в Новокузнецк и Ачинск.

Сейчас мы готовы выступать «сетевым подрядчиком» в любой точке мира, тиражируя услуги на зарубежные активы российских компаний. Как это делает, к примеру, IBM, кото-рой Procter&Gamble передала мировой контракт на ведение кадрового делопроизводства и расчет заработной платы.

Технологии «КорпусГрупп»

Наличие технологических компетенций - важнейшее условие эффективности сервисных компаний. Наши ноу-хау и стратегические решения направлены на оптимизацию произ-водственно-хозяйственной деятельности. Мы внедряем не только технологии, затрагивающие управление компанией в целом, но и разрабатываем инструменты по оптимизации каждой конкретной услуги.

Приведу несколько примеров наших технологических решений.

SAP: единое информационное пространство

Наш самый крупный и амбициозный проект - внедрение системы SAP вместе с компанией Siemens. Суть SAP заключается в том, что все управленческие решения и стандарты принимаются в центральном офисе, а далее оперативно передаются к исполнению подразделениям. Таким образом, через автоматизацию и упрощение технологических процес-сов мы стремимся управлять бизнес-процессами, влиять на качество и безопасность услуг на любом предприятии в любой географической точке.

В этом отношении мы строим свой бизнес «по образу и подобию» крупнейших холдингов, в том числе, металлур-гических и нефтяных.

RFID: контроль за спецодеждой

В данный момент мы внедряем значительные технологические решения в рамках такой, на первый взгляд, простой услуги, как химчистка и аренда спецодежды.

Я говорю об RFID - это бесконтактная технология радиочастотной идентификации. Зачем она нужна?

Обычно предприятие сдает спецодежду работников в химчистку и далее не отслеживает процесс ее перемещения. Одежда может теряться, сдаваться в стирку несколько раз вместе с личными вещами сотрудников и так далее. Если в компании работает несколько тысяч человек, то неоправ-данные затраты очевидны. Радиочастотные метки позволяют создать базу данных для оперативного и точного контроля за спецодеждой. А предприятие в любое время может получить расшифровку счета.

Такую технологию в России еще не использует никто, и даже за рубежом существует только несколько примеров ее внедрения в промышленных компаниях.

Система спутниковой навигации

Приведу еще один пример: наша услуга управления транспортным парком предприятия. Главный акцент в услуге сделан на информационные технологии и систему диспет-черизации. В частности, мы планируем ввести спутниковый контроль за транспортом. А также организовать единый диспетчерский центр по приему и обработке заявок, как это делает компания Siemens, создавая в Воронеже Call-центр.

Модель аутсорсинговых отношений

Итак, в заключение разрешите отметить: существует несколько видов аутсорсинговых отношений. Первый, это когда компания просто хочет отдать непрофильный актив и получить максимально низкую цену. Она готова менять подрядчика каждый год в расчете получать максимально низкую цену. Такие простые отношения по типу «заказчик»-«поставщик услуг» являются самой примитивной формой отношений.

Но в последнее время появилась очень важная тенденция, когда компании, успевшие поменять по 2-3 подрядчика, увидели, что цену нельзя опускать без конца. Также они увидели, что, демпингуя, выбирают не лучшего подрядчика. Так как зачастую тот, кто обещает самую низкую цену, не является лучшим. Компании поняли, что им нужны долго-временные качественные отношения с подрядчиком, что им необходимы инвестиции в непрофильную сферу. Но серьезная аутсорсинговая компания не будет осуществлять инвестиции, зная, что у нее контракт на год. Например, вряд ли кто-то решится оснащать столовую оборудованием или приобретать новое профессиональное оборудование для уборки под годо-вой контракт, поскольку такое оборудование за столь малый период не окупается. И клиенты, понимая это, стали переходить на следующий уровень аутсорсинговых взаимо-отношений, строя долгосрочное взаимодействие с подрядчиком - стратегическое партнерство с аутсорсинговой компа-нией.

Аутсорсинговые взаимоотношения варьируются очень широко. Компания выбирает для себя вариант, исходя из мотивов обращения к аутсорсингу.

Тип взаимоотношений аутсорсера и предприятия должен быть основан на поставленных перед самим предпри-ятием целях. Если, к примеру, предприятие собирается лишь сократить издержки или решить краткосрочные проблемы со вспомогательными процессами, то в этом случае предпочти-тельными являются традиционные взаимоотношения «покупатель-продавец». Но, если компания нацелена на новый рынок или реинжиниринг клиентских отношений, то в этом случае более востребованными станут стратегические интегрированные взаимоотношения.

Очень важно, чтобы предприятие понимало преимущества внедрения элементов менеджмента компании в их организационную структуру. Долгосрочный успех сотруд-ничества возможен лишь при полной интеграции организа-ционных структур аутсорсинговой компании в структуры предприятия.

Самым важным и критическим элементом успешного аутсорсинга является построение стратегических аутсорсин-говых отношений между предприятием и сервисной компанией.

Опыт других предприятий по аутсорсингу Оленегорский ГОК переводит вспомогательные производства на аутсорсинг

Ряд вспомогательных производств на Оленегорском ГОКе выведены за рамки предприятия и отданы на аутсорсинг, что снизило затраты на услуги на 10-20%.

По сообщению начальника отдела инвестиционных проектов К. Маркина, на сегодняшний день выведен из состава комбината ремонтно-механический цех - сейчас услуги по всем видам механического ремонта комбинату оказывает Реммех-техно; бурение взрывных скважин в карьерах частично передано Технологическому бурению; аутсорсинг используется в производстве тепловой энергии ТЭК; ремонт электрических машин передан Спецэлектрострою, а произ-водство кислорода и сжатого воздуха - Спецэнергострою; переданы сторонней организации - Желдорсервису - текущее обслуживание и ремонт железнодорожных путей, контактных сетей, устройств СЦБ и связи; РВД-сервис осуществляет перевозку руды с Комсомольского рудника. На данный момент также решен вопрос о выделении из состава комби-ната участка по ремонту и эксплуатации" вагонов, рассматри-вается вопрос о выведении ремонтных цехов из структуры УАТ, а также возможность передачи на подряд ремонтных подразделений подземного рудника.

Развитие аутсорсинга на Оленегорском ГОКе было инициировано управляющей компанией "Северсталь-ресурс". Практическое применение аутсорсинга на комбинате началось в 2003 г., когда из структуры предприятия был выведен ремонтно-механический цех.

Отдел инвестиционных проектов комбината занимается обоснованием целесообразности передачи непрофильных производств сторонним организациям. Главным условием осуществления указанных мероприятий является снижение затрат на оплату передаваемых работ и услуг комбинатом на 10-20% от сегодняшнего уровня затрат. Расчеты отдела инвестпроектов показывают, что аутсорсинг действительно себя оправдывает, позволяя получать комбинату дополнительную стоимость.

Новая стратегия ЗМЗ

До недавнего времени ЗМЗ, как и большинство крупных предприятий советских времен, представлял собой вертикально интегрированный холдинг, включающий ряд специализированных производств, работающих на сборочный конвейер: литейное, механосборочные, инструментальное, производство малых серий, технологического оборудования. При такой структуре финансовые потоки обезличивались, из-за чего результат работы каждой службы трудно было оценить в денежном эквиваленте. Рентабельные производства не могли реинвестировать прибыль в свое развитие, так как она шла на покрытие убытков по заводу в целом.

Реструктуризация производства стала одним из главных направлений программы повышения эффективности завода. Вспомогательные службы, не связанные с основным бизнесом (транспорт, уборка рабочих помещений, питание), перевели на аутсорсинг или выделили в самостоятельные структуры, предоставив больше свободы в получении прибыли. На следующем этапе отдельные бизнес-единицы стали создаваться на базе подразделений, производственные возможности которых были выше, чем потребности завода. В 2003 году дочерним предприятием ЗМЗ стало производство подшипников скольжения, в следующем - инструментальное и прессовое производства, служба технического обеспечения. Работая на более широком рынке, новые компании повышали эффективность за счет расширения портфеля заказов и привлечения новых потребителей.

Перспективный непрофиль

В апреле 2005 года на базе литейного производства было создано дочернее предприятие ЗМЗ ООО "РосАЛит". Организационная структура новой бизнес-единицы, по словам директора "РосАЛита" Александра Молодцова, стала более четкой: разграничение зон ответственности и предоставление им необходимых полномочий и ресурсов позволило исключить дублирование функций и повысить управляемость всем процессом. С помощью инвестиционной программы, стоимостью 11 млн долларов, были реализованы проекты по улучшению качества продукции, повышению производитель-ности, снижению издержек, расширению портфеля заказов. На заводе внедрены три автоматических комплекса на базе машин литья под давлением IDRA (Италия), а также оборудование немецкой компании LAEMPE, которые наряду с высокой производительностью обеспечивают высокую точность отливок и экономию расходного материала. В результате в 2005 году "РосАЛит" на 39% увеличил производительность труда, на 7% сократил затраты. Потери от литейного брака при изготовлении четырнадцати наименований самых дорогостоящих деталей сократились в физическом объеме на 30%.

ЗМЗ остается ключевым заказчиком продукции "литейки", однако, став самостоятельным предприятием, "РосАЛит" менее чем за год сумел увеличить количество сторонних клиентов с четырех до четырнадцати и нарастить их долю в продажах с 2% до 12,6%. Сейчас рассматриваются заявки на поставку продукции еще для семи предприятий, в том числе одного зарубежного. В случае положительного решения их заказы составят до 40% нынешнего объема производства.

Привлекая новых потребителей, "РосАЛит" вдвое, до 80 наименований, расширил номенклатуру внешних заказов. "Развивая продуктовую линейку, мы постепенно входим и в новый для нас рыночный сектор производства товаров народного потребления", - отметил Александр Молодцов.

ЗМЗ планирует отдать на аутсорсинг автоматное производство

12.04.2006 ЗМЗ продолжает реструктуризацию производства. Завод планирует отдать на аутсорсинг автоматное производство. Выделив в дочерние предприятия несколько производств, завод решил отдать на аутсорсинг автоматное производство, а впоследствии и обработку неосновных алюминиевых деталей. Эксперты считают, что аутсорсинг пойдет заводу на пользу. Как заявил испол-нительный директор ЗМЗ Евгений Ребров, завод планирует отдать на аутсорсинг автоматное производство (штуцеры, балансировочные грузы, пробки, пальцы, пружинный клапан - всего около 600 наименований деталей). По его словам, автоматное производство уже давно не обновлялось на ЗМЗ, работа идет на станках 60 - 70-х гг. "Автоматное производство не наша компетенция, поэтому нам выгоднее отдать его на аутсорсинг, кроме производства шатуна, которое останется на ЗМЗ", - пояснил Ребров. Таким образом, на заказ другим предприятиям будет передано 35% общего объема производства ЗМЗ. Ребров прогнозирует, что передача производства на сторону удешевит его на 25 - 30%. По его словам, 14 российских предприятий из Нижегородской, Волгоградской, Костромской, Ивановской и Ярославской областей заинтересовались этим проектом. "На ряде пред-приятий мы побывали, тендер среди компаний планируется провести этим летом", - говорит Ребров. Назвать эти предприятия топ-менеджер отказался. По его словам, на аутсорсинг также может быть передана обработка неосновных алюминиевых деталей (крышки, корпуса). ЗМЗ не первое предприятие, вышедшее на аутсорсинг. Такая же практика есть на Горьковском автозаводе. По словам пресс-секретаря автозавода Сергея Лугового, в прошлом году ГАЗ отдал в аренду несколько цехов нижегородским предприятиям "Термопласт" и заводу автокомпонентов для производства ряда пластиковых деталей. Компания, которой отдано производство на аутсорсинг, начинает работать над снижением себестоимости.

Активам придется выходить на рынок

"Посторонние активы" с баланса своих предприятий необходимо выводить большинству металлургических корпораций. На каждом из них числится по несколько десятков ООО или ЗАО, которые не имеют отношения к металлургии. Выводить непрофильные активы очень сложно и довольно затратно, поэтому многие компании предпочитают выделять средства на их содержание, а не проводить "чистку" своих активов. Но ситуация начинает меняться.

Так, в Объединенной металлургической компании программа выделения непрофильных активов приобрела статус корпоративной. Здесь составлен бизнес-план, в рамках которого до конца 2006 года с баланса Выксунского метзавода (ключевое предприятие ОМК, производит железнодорожные колеса и трубы) будет выведено примерно 10 вспомога-тельных производств с общей численностью персонала более 3 тыс. человек. Эти производства анализировались по стан-дартным критериям: значимость их услуг для основного производства ВМЗ, уровень компетентности руководителей подразделений, наличие таких услуг на рынке и способность вспомогательных производств самостоятельно работать на рынке. Если выделяемые бизнесы окажутся конкуренто-способными, не исключено, что они будут предложены к продаже менеджменту или стороннему инвестору.

Непрофильные активы выделяются в отдельные ООО, на 100% принадлежащие ВМЗ. А вот ведением их бухгалтерии будет заниматься ООО "Бизнес-аудит", куда переведена часть персонала бухгалтерской службы завода. Такая модель позволит сэкономить на содержании административного аппарата в каждой отдельно взятой "дочке".

Стратегия ОМК также предусматривает, что "дочкам" будет даваться время для адаптации к рыночным условиям. Например, для автотранспортного цеха, выделяемого в ООО "ВМЗ-Авто", этот период составит около полугода. После чего "ВМЗ-Авто" будет считаться рыночной структурой, и тогда ВМЗ проведет тендер среди независимых подрядчиков на оказание ему автотранспортных услуг, в котором "ВМЗ-Авто" будет участвовать наравне с остальными.

В прошлом году из состава ВМЗ уже был выведен на рынок один непрофильный актив ООО "Управление рабочим снабжением" (с персоналом в 400 человек), которое раньше отвечало за питание сотрудников предприятия. В его состав входит более десяти точек общепита и магазинов как на заводе, так и в городе Выкса.

Будущее за дивизионами

"Процесс выделения передельных производств в самостоятельную индустрию - закономерный этап развития промышленных активов", - считает аналитик компании "Тройка Диалог" Василий Николаев. Вертикальная интеграция была оправдана в свое время необходимостью минимизировать риски в условиях нестабильной производственной кооперации. Сейчас потребность в интеграционных цепочках отпадает, зато растет необходимость увеличения рентабельности бизнеса: снижения себестоимости основного производства и генерации прибыли в новых направлениях.

Гендиректор консалтинговой компании Hatch-PKC Александр Либеров видит будущее крупных металлургичес-ких и автохолдингов в построении структуры по дивизио-нальному принципу и разделению конечных и дополнительных производств внутри дивизионов. Смысл реструктуризации состоит в том, чтобы за счет более эффективного использования различных ресурсов повысить конкурентоспособность каждого производственного цикла как внутри страны, так и за ее пределами.

Эксперт-Волга, №5 (9) 2006 Елена НАУМОВА

Галина ЩЕРБО

Группа "Северсталь" свои ИТ-процессы передает на аутсорсинг

В группе компаний "Северсталь" в течение 2005 года реализовался проект консолидации телекоммуникационного направления. В качестве контролируемой аутсорсинговой компании, осуществляющей процесс объединения сетей и средств связи, а также информационных каналов предприятий Группы, выступает ОАО "Северсталь-инфоком". Созданная на базе крупнейшего оператора связи Череповца, компания оказывает услуги связи и услуги по сетевой интеграции большинству предприятий холдинга, в том числе "Северстали", Череповецкому сталепрокатному заводу, Московским представительствам компаний Группы, а также предприятиям автомобильного дивизиона - УАЗ и ЗМЗ.

Помимо предприятий группы "Северсталь", услугами компании на территории Череповца и Вологды пользуется ряд крупных банков и организаций, государственные и муниципальные учреждения. Ключевыми элементами деятельности ОАО "Северсталь-инфоком" являются как совершенствование процессов управления, так и совершенствование телекоммуникационной инфраструктуры. За первый год реализации проекта компании удалось стать подрядчиком большинства предприятий группы. Оборот компании за первый год (с 4 апреля 2004 года по 4 апреля 2005 года) увеличился на $3 млн. Централизация за счет эффекта масштаба и синергии позволила сократить закупочные тарифы на услуги связи в среднем более чем в два раза и цены на оборудование более чем на 10%.

ИТ директор "Северсталь-групп" В. Львов, анализируя результаты первого года реализации проекта, отметил: "Это непростой процесс, сложный, длительный и не всегда однозначный. Несмотря на это, стратегической линией является вывод телекоммуникаций и ИТ-инфраструктуры в контролируемую аутсорсинговую + компанию. Мы учитываем опыт других крупных промышленных и добывающих холдингов России, чтобы не повторять ошибок, которые совершили компании при реализации подобных проектов".

"Мы не ограничиваем себя базовым перечнем услуг связи. В настоящее время реализуется ряд проектов, существенно расширяющих спектр оказываемых услуг. В том числе компанией запущен виртуальный оператор мобильной связи и удостоверяющий центр электронной цифровой подписи. Успешно функционирует спецоператор, обеспечи-вающий транспорт для сдачи налоговых деклараций в элек-тронном виде. На данный момент запущено и успешно развивается веб-агентство "Точка Роста", которое занимается разработкой и администрированием сайтов группы "Северсталь". "Северсталь-инофоком" также находится на завершающей стадии переговоров о получении партнерского статуса Cisco Systems, Nortel Networks и производителя оборудования оперативно-технологической связи Industronic", - говорит директор по развитию бизнеса, директор Московского филиала "Северсталь-инфоком" А. Кузин.

Источник: advis.ru

Сервис для всех «Евразруда» снижает издержки

ОАО «Евразруда» (предприятие Евраз Груп) присту-пило к созданию специализированных сервисных центров, призванных выполнять заказы не только своего, но и других филиалов компании. Это повышает эффективность работы и снижает издержки. Такая модель вполне применима и для других разветвленных производств.

Анализ структуры, производственных мощностей и функций сервисных (механических и электроремонтных) подразделений, существующих на каждом из входящих в компанию горнорудных предприятий, показал как наличие уникальных, так и дублирующих сервисов. Например, литей-ный участок Тейского рудника, имеющий возможность произ-водить большую номенклатуру запчастей для экскаваторов и дробильного оборудования, в рамках внутренней кооперации сможет обеспечивать продукцией Абаканский, Ирбинский и отчасти кузбасские филиалы «Евразруды».

Ирбинский рудник, имея в своем активе уникальные станки для механической обработки конусных и щековых дробилок различного диаметра, также может выполнять заказы других подразделений ОАО «Евразруда». Наличие в механическом цехе Шерегешского рудника станков с цифро-вым программным управлением позволяет ему специализи-роваться на мелкосерийном изготовлении деталей. Кроме того, здесь имеется уникальный станок для обработки боль-ших броней конусных дробилок диаметром 2,5 м.

Литейное производство и парк металлообрабатывающих станков Мундыбашской обогатительной фабрики позволяют обеспечить качественное и оперативное выполнение ремонтов дробильного оборудования на всех рудниках Горной Шории.

Таким образом, развитие внутренней кооперации поз-волит ОАО «Евразруда» обеспечить оптимальную загрузку сервисных подразделений, оперативное выполнение и обеспечение запчастями текущих и капитальных ремонтов, а также максимально снизить издержки на отказе от дублирующих функций и снижении объемов услуг сторонних организаций. Это серьезный шаг по консолидации мощностей компании.

Аутсорсинг в вопросах и ответах Когда начал распространяться аутсорсинг в мировой практике?

Считается, что созданная в Далласе (США) в 1962 году компания EDS - Electronic Data Systems Corporation в середине 70-х годов разработала и стала применять на практике принципы аутсорсинга.

Аутсорсинг начал распространяться в 80-е годы прошлого столетия как эффективный способ снижения затрат и увеличения доходности. Первыми компаниями, начавшими широко применять аутсорсинг на практике, выступили крупные автомобильные гиганты, такие, как Chrysler и Ford Motor. Они передали значительную часть работ по изготовлению комплектующих сторонним организациям, что позволило сэкономить на сокращении складских запасов и необходимости их обслуживания. Итоговые прибыли настолько увеличились, что применение аутсорсинга стало с этого момента повсеместной практикой.

В 90-х пришло осознание огромной роли аутсорсинга не только для увеличения доходности предприятия, но и для оптимизации структур его деятельности за счет глубокой специализации на одном предмете и передаче побочных и служебных функций внешним специалистам.

Какие виды деятельности чаще всего отдают на аутсорсинг?

Информационные технологии.

Бухгалтерский учет.

Налоговое планирование.

Услуги автотранспорта, грузовые перевозки.

Ремонт, содержание оборудования.

Плюсы и проблемы аутсорсинга