В первом выпуске "Диалога" на вопросы, поступившие в адрес дирекции по кадрам ОАО "Карельский окатыш", отвечали руководители и специалисты управления по обеспечению персоналом и управления по мотивации персонала. В ближайшем будущем мы планируем предоставим, слово директору по кадрам ОАО "Карельский окатыш" А.А. Волохову, чтобы рассказать об основных принципах кадровой политики на нашем предприятии.

Безусловно, работа с персоналом - один из ключевых моментов в управлении комбинатом. Оттого, насколько эффективно и успешно будет проводиться эта работа, зависит в целом и успех предприятия.

Какие задачи стоят перед кадровой службой в рамках холдинга, как определяется кадровая политика "Северстали"? Об этом и других вопросах на страницах нашего вестника рассказывает директор по кадрам ОАО "Северсталь" Николай Тихомиров.

В любой компании, какими бы совершенными ни были оборудование и технологии, успех общего дела определяют люди, персонал, подготовка менеджеров и рабочих. Поэтому в структуре ОАО "Северсталь" дирекция по кадрам занимает одно из основных направлений, и те задачи, которые она решает в рамках своей работы, являются очень важными. Большое внимание работе дирекции по кадрам и вопросам, связанным с подготовкой, развитием персонала, повышением их квалификации, уделяет генеральный директор холдинга А.А. Мордашов. Миссия дирекции заключается в обеспечении акционерного общества квалифицированным персоналом, эффективно решающим задачи Общества.

Численность и характеристика персонала. На конец 2000 года начало 2001 года численность работающих на предприятии составляет 45.910 человек, из них 814 человек - ЛПЦ-3 (стан "5000", г. Колпино). Для сравнения могу сказать, что численность работников предприятия на конец декабря 1999 года составляла 44.849 человек. Исходя из этого, можно сказать, что массовых сокращений в 2000 году на предприятии не было. Мы уменьшили количество штатных единиц на 764 единицы, в тоже время за прошедший год на предприятии создано 1.767 новых рабочих мест. Это вызвано, во-первых, увеличением объемов производства по ряду структурных подразделений, во-вторых, обеспечением работы по качеству выпускаемой продукции. За год принято на работу 6.374 человека, уволено - 5.370 человек, приём более двух тысяч человек приходится на последний квартал 2000 года (в апреле 2000 года вышло совместное постановление дирекции по кадрам и профсоюзно­го комитета Общества "О мерах по увеличению приёма молодёжи в ОАО "Северсталь").

На сегодняшний день рабочие составляют 32.780 человек, руководители, специалисты и служащие - 9.300 человек. 39% от общей численности работающих - женщины, 31% от общей численности - персонал до 30 лет (данная категория персонала увеличилась за 2000 год на 2% от общей численности). Категория работников, имеющих высшее образование, увеличилась по сравнению с 1999 годом на 0,6-0,7%. Количество персонала, имеющего начальное, профессиональное образование, также увеличилось.

Критерии требований о приёме на работу в Общество определены как для персонала, имеющего высшее образование, так и для персонала, который мы принимаем на рабочие должности. Сегодня мы не принимаем на комбинат тех, кто ранее имел нарушения трудовой дисциплины. Если это работники нашего предприятия, мы проверяем их по компьютерной базе данных дирекции; если же работники пришли с других предприятий, мы осуществляем предварительную проверку по имеющимся у нас каналам информации.

Подготовка резерва. Одно из основных направлений работы дирекции - подготовка и развитие резерва по всем ключевым должностям. Сегодня создан резерв по основным технологическим цехам и производствам, ремонтным цехам, энергетическим цехам; в настоящее время мы работаем над созданием резерва по всем дирекциям комбината. В рамках проекта по совершенствованию системы подготовки и развития резерва в ОАО "Северсталь" мы работаем по программе обучения для резерва. Программа предусматривает теоретическую часть (получение необходимых знаний по профилю работы) и практическую часть (прохождение стажировок внутри цеха, в других цехах, в дирекциях предприятия, на родственных предприятиях РФ и на лучших предприятиях сталелитейных компаний мира). В прошлом году прошло всего более 700 стажировок, в том числе в Швейцарии, Германии, Франции, Южной Корее.

Несколько лет назад мы начали работу по подготовке череповецких ребят и девушек по металлургическим специальностям в вузах нашего города и страны. Свою работу мы начинаем со школ, собирая информацию о тех выпускниках, кто учится на "4" и "5", кто претендует на золотую или серебряную медаль. Ежегодно в феврале проводится встреча для выпускников и их родителей с преподавателями различных вузов, затем - раннее тестирование, положительные результаты которого засчитываются в качестве вступительных экзаменов в вуз. Данная форма приветствуется очень многими выпускниками, и они с удовольствием идут на это. После поступления в вуз и окончания первой сессии со студентами, успешно (без троек) сдавшими сессию, мы заключаем договоры. Они становятся стипендиатами "Северстали" и получают ежемесячную доплату в размере 1-5 минимальных заработных плат. На сегодняшний день такие договоры имеют около 200 человек. (С 2001 года мы изменили положение о стипендиатах "Северстали": студенты, сдающие все экзамены на "отлично", получают доплату к стипендии в 1000 рублей). В договоре также оговариваются обязательства "Северстали" по предоставлению места для прохождения практики, оказанию помощи в защите диплома и трудоустройству на предприятие по окончанию вуза.

Основная часть выпускников - это выпускники вузов Москвы, Санкт-Петербурга, Иваново, Вологды, Череповца. Из общего количества молодых специалистов, принимающихся на предприятие, порядка 50% - выпускники ЧГУ, около 50% - выпускники других вузов.

Развитие персонала. Ведущей задачей дирекции в области развития персонала является, во-первых, подготовка и развитие менеджеров разного уровня, начиная с высшего менеджмента предприятия (члены совета директоров, члены правления, директоры). В 2000 году мы продолжили обучение трёх групп высшего менеджмента и резерва на них в так называемых группах топ-менеджеров (директора предприятия, заместители директоров, начальники управлений и ряд начальников цехов). Во-вторых, подготовка по программе МВА (мастер делового администрирования): у нас заключен договор с университетом города Нью­касл (Англия) и проект дирекции по кадрам "Подготовка менеджеров по программе МВА". Первая группа менеджеров предприятия в составе 9 человек, прошедших соответствующий отбор, уже приступила к обучению с сентября 2000 года по очной форме обучения в Англии. Ещё 50 человек прошли тестирование по специальной программе на очно-заочную (дистанционную) форму обучения. Этим проектом предусмотрено создание постоянно действующей программы по подготовке менеджеров.

Помимо этого разработана программа обучения менеджеров более низкого уровня на курсах, семинарах по специальным программам в дирекции по кадрам, обучение в вузах РФ (получение второго высшего образования).

Второе направление работы дирекции в области развития персонала -  это повышение квалификации рабочих. Созданный на базе технического лицея №34 учебный центр ОАО "Северсталь" большое внимание уделяет совершенствованию материальной базы, качеству программ обучения.

В 2000 году 10% от общей численности рабочих повысили свои разряды. Всего на подготовку менеджеров, рабочих и оплату учебных отпусков в прошлом году израсходовано 39 млн. рублей.

Изменение структур управления. В 2000 году мы закончили изменение структур по всем основным цехам и производствам. Задача - уменьшение количества уровней управления, повышение управляемости цехов. В первую очередь произошло снижение количества заместителей начальников цехов и производств с 266 до 153 человек, началь­ников смен, начальников участков, возросло количество мастеров. Ранее в некоторых цехах количество заместителей начальника доходило до 7-8 человек. Сегодня в каждом цехе два заместителя - заместитель по производству и заместитель по техническому обслуживанию. В цехе три блока: производственный, сервисный и административный, куда входят отдел по работе с персоналом, бухгалтерия, табельная и т.д.

Трудовая дисциплина. С 1978 года на нашем предприятии действует положение по работе с нарушителями трудовой дисциплины. В случае если работник совершает грубое нарушение трудовой дисциплины (пьянство в рабочее время, невыход на работу без уважительной причины, хищение собственности акционерного общества) в первый раз, это выносится на рассмотрение трудового коллектива; во второй -  согласно положению работник увольняется с предприятия, и больше никогда в ОАО "Северсталь" он принят не будет. В этом положении обозначена ответственность работников, занимающихся данной работой, за соблюдение регламента. В 2000 году нарушения регламента практически не было, потому что все прекрасно понимают значимость данной работы. В 1998 году количество случаев грубых нарушений трудовой дисциплины - 3.383, в 1999 году - 1.462, в 2000 году - 1.405. Порядка 5% цехов работают без нарушения трудовой дисциплины, 25%-цеха, где можно отметить наибольшее количество нарушений трудовой дисциплины. На сегодняшний день мы понимаем, ЧТО одними запретительными мерами нам не обойтись, а требуется введение каких-то комплексных мер, и в этом направлении мы продолжаем работу.

Изменение системы мотивации. В 2000 году в ряде структурных подразделений (аглофабрика, мебельное производство, доменное производство, сортопрокатный цех и ряд других цехов) мы закончили внедрение системы оплаты труда по ключевым показателям эффективности. Помимо этого была продолжена работа во всех подразделениях по совершенствованию оплаты труда для того, чтобы более мотивировать работников на достижение тех целей и задач, которые стоят перед каждым структурным подразделением.

В течение 2000 года мы дважды индексировали заработную плату (с 1 января - на 10%, с 1 октября - на 15%). С 1 февраля 2001 года мы провели перетарификацию, т.е. пересмотрели должностные оклады и тарифные ставки. На конец прошлого года (декабрь 2000 года) средний доход по комбинату на одного работника составлял 6.103 рубля (для сравнения: ММК - 5.891 рубль, НЛМК - 4.352 рубля, ЗапСиб -5.200 рублей, НТМК - 4.700 рублей), рост дохода за год на одного работника -27,4%. По сравнению с июлем 1998 года (докризисный период) средний доход по комбинату увеличился более чем в 2,5 раза. В феврале по уровню среднего дохода на одного работника мы вышли на 6.459 рублей (для сравнения: ММК-6.103 рубля, НЛМК - 4.228 рублей). Таким образом, среди предприятий чёрной металлургии мы продолжаем сохранять самый большой средний доход на одного работника предприятия.

В настоящее время мы имеем два проекта по совершенствованию системы мотивации труда. Один из них - "Оценка и совершенствова­ние системы мотивации персонала в ОАО "Северсталь", который подразумевает проведение мониторинга с целью выявления влияния системы мотивации на работников Общества.

Эти и другие направления помогут нам адресно и более качественно подходить к вопросам совершенствования системы оплаты труда на предприятии.

Работа с ветеранами. Говоря о ветеранах, должен сказать, что постановление, принятое 28 апреля 2000 года, позволило более качествен­но работать с персоналом. Суть этого постановления в следующем: если мужчина или женщина, независимо от должности, места и стажа работы, достигли пенсионного возраста по возрасту и в течение трёх меся­цев после этого увольняются по собственному желанию, им выплачиваются определённая компенсация (в 2000 году она составляла 500 рублей за каждый отработанный год на предприятии) и доплата к пенсии, согласно положению. Если же в течение трёх месяцев этого не происходит, то человек лишается и компенсации за отработанные на предприятии годы, и ежемесячной доплаты к пенсии. Однако предусмотрено, что руководитель структурного подразделения может ходатайствовать перед директором по кадрам о заключении с тем или иным работником срочного трудового договора, но не более чем на один год, в случае, если этому человеку не подготовлено замены. В прошлом году с предприятия уволилось 1.756 пенсионеров (после первого августа 2000 года), с 250 из них мы заключили срочные трудовые договора. Сейчас количество работающих пенсионеров составляет 3.700 человек.

Изучение передового опыта. Мы не варимся в собственном соку, и всё то, что есть хорошего, передового в работе кадровых служб других предприятий, используется в практике работы нашей дирекции. В 2000 году мы принимали участие во всемирном конгрессе по управлению персоналом в Париже, где российская делегация была представлена впервые. Помимо этого для изучения опыта работники нашей дирекции выезжали в Англию, Францию, Швейцарию. Однако один к одному мы ничего, безусловно, не пытаемся копировать, и, тем не менее, всё то, что приемлемо у нас, мы применяем в работе нашей службы.

Мы принимали участие во всех информационных конференциях для руководителей предприятий холдинга, где участвовали и руководители кадровых служб. В настоящее время совместно с дирекцией по стратегическому планированию мы реализуем проект "Корпоративный уни­верситет" по обучению менеджеров предприятий холдинга. В новой структуре дирекции по кадрам часть работников будет заниматься координацией работы кадровых служб предприятий холдинга.

Учитывая то, что холдинг "Северсталь" достаточно большой, накопленный опыт дирекции по кадрам мы стараемся передавать на другие предприятия холдинга. В первую очередь я назову Костомукшу, где кадровую службу сейчас возглавляет бывший начальник отдела по стратегии персонала нашей дирекции Андрей Волохов. Перед ним поставлена конкретная задача, и он довольно успешно работает.

Изменение структуры дирекции. С 1 февраля 2000 года мы изменили структуру дирекции по кадрам - она стала плоской: директор, три заместителя, далее - менеджеры разных уровней. Сегодня мы работаем по проектно-целевому методу в условиях плоской структуры. В ближайшее время произойдёт небольшое совершенствование этой структуры как в масштабах всего комбината по другим дирекциям, так и в дирекции по кадрам.

Осенью прошлого года наша дирекция начала защиту проектов. На сегодняшний день существует около 30 проектов по всем основным направлениям работы дирекции. Некоторые из проектов: проект "Оценочный центр" (создание хорошо действующей системы по управлению компетенциями), "Оценка и совершенствование системы мотива­ции персонала", "Формирование и подготовка кадрового резерва", "Система оценки развития руководителей и специалистов" (цель этого проекта - создание и функционирование на предприятии постоянно действующей системы оценки развития руководителей, которая каж­дый год будет начинаться в январе с аттестации), "Система развития менеджеров акционерного общества по программе МВА", "Комплектование вакантных мест по руководителям, специалистам и рабочим", "Развитие учебного центра как инструмента внутрифирменного обучения", пилотный проект по "Карельскому окатышу", пилотный проект по мебельному производству, "Изменение структуры зарплаты работников", "Аттестация рабочих мест", "Внедрение системы премирования по ключевым показателям", "Использование потенциала пере­довиков производства", проект "Учёт награждений, поощрений, наказаний на предприятии" и многое другое.