В рамках HR-школы состоялась видеоконференция с участием генерального директора ОАО «Северсталь-ресурс» Романа Денискина, который обозначил стратегические задачи служб персонала.

- Люди - это основа основ, без которой мы не сможем ничего сделать. Железки сами по себе работать не будут. Мы можем купить вместо устаревших "БелАЗов" новейшие "Катерпиллеры", но если на них будут так же безобразно работать, как порой работают сейчас на устаревшей технике, то и новая техника, во-первых, сломается быстро, во-вторых, не будет приносить того результата, который мы ожидаем. Все, в конечном счете, зависит от людей, от их отношения к делу. Поэтому нам с вами предстоит сделать так, чтобы пусть не в ближайшие месяцы, т.к. мы понимаем всю грандиозность задач, но через год, через два, через три мы могли бы серьезно говорить, что у нас теперь совершенно другие люди. Они по-другому относятся к работе, к своей карьере, к профессиональному росту, к компании, и к группе «Северсталь» в целом. Они работают не только за деньги, они работают за дополнительные моральные стимулы. Я говорю о мотивации, имея в виду не только "пряничную" сторону. Мы всегда должны понимать, что при работе есть две стороны мотивации, как позитивная, так и симметричная ей негативная.

Жизнь не стоит на месте, и решение одних задач порождает другие. Скажем, для нас с вами не секрет, что в структуре себестоимости (особенно мри подземной добыче) трудовые затраты составляют порядка 40%. Это очень много. Соответственно, изменение них затрат, их повышение сильно влияет на нашу конкурентоспособность. Мы с вами знаем, прекрасно понимаем, что уровень доходов в нашей стране будет расти. Экономика развивается стабильно, политическая ситуация спокойна, правительство декларирует и предпринимает шаги, направленные на повышение благосостояния. Для нас рост доходов несет положительный заряд как для отдельно взятых личностей, но как для управленцев, ответственных за себестоимость трудозатрат, это большой минус.

Поэтому нам с вами уже сегодня нужно искать возможности, пути повышения производительности труда каждого человека - за счет более капиталоемкого производства, сокращения численности, привлечения более квалифицированных, более подготовленных кадров, я бы так сказал, более заряженных на успех. Мы уже сейчас конкурируем на рынке труда в регионах, конкурируем даже в Мурманской области, в городе Оленегорске, с "Норильским никелем", с энергетиками, и на данный момент им проигрываем.

Нам надо всерьез думать о стратегии, о том, как у нас будет развиваться структура персонала, система мотивации труда, для того чтобы мы могли привлекать те кадры, которые нам необходимы в долгосрочной перспективе, и для того чтобы мы могли оставаться конкурентоспособными. Это наши долгосрочные задачи.

У нас в дивизионе все решения по развитию, расширению бизнеса упираются в персонал: грубо говоря, мы купим это, но кто на этом будет работать? Кто те люди -Иванов, Петров, Сидоров, - которые придут и будут управлять новой техникой? И это ограничивает скорость развития. Да, мы можем внедрять проекты в Восточной Сибири, Якутии, мы можем что-то развивать в Печоре, Кемеровской области, наконец, на Украине. Сейчас, прежде всего, ваша задача - все сделать так, чтобы не было факторов, ограничивающих рост.

Нужно научиться перенимать лучший опыт из других компаний и, творчески переработав, использовать его у себя. Ведь у нас практикуется какой подход? Дескать, вот у них там в Австралии (воркутинцы могут то же самое сказать про Кемерово) все по-другому, и они работают так-то. Лучше или хуже - другой вопрос. А у нас все иначе и поэтому мы работаем так, как повелось. Есть такой моральный посыл для самооправдания. Ведь тот, кто не хочет делать, ищет оправдания, а тот, кто хочет делать, тот ищет возможности.

Один хороший пример о важности работы с персоналом. "Северсталь-групп" купила мощный комплекс "Руж Стал" в США. Сейчас он называется "Severstal North America", завод на 3,5 миллиона тонн холодного проката. На нем работает 2,5 тысячи человек. И что интересно, раньше говорили, что в странах капитализма производительность выше, потому что там оборудование хорошее. Когда там побывали наши специалисты-металлурги, то они увидели, что оборудование старое, его еще закупал Генри Форд, и кожух на домне установлен в 1924 году, т.е. ему 80 лет. Получается американцы работают на устаревшем оборудовании, которое намного хуже, чем в Череповце на металлургическом комбинате. Не все там покрыто золотом, как мы все привыкли думать. Но что самое интересное, качество продукта по многим параметрам лучше, чем у нас на меткомбинате в Череповце. Весь секрет - в людях. Если капитал хуже, а продукт лучше, то, наверное, это заслуга людей, организации труда. А это все то, что относится к нематериальным активам: знания, которые передаются, опыт, который нарабатывается, классифицируется, сохраняется. К этому нужно стремиться. И сегодня мы стоим в начале такого пути.

Журнал "Синергия"

Человеческий фактор как стержень эффективности производства

Интервью с директором по кадрам ОАО «Карельский окатыш» Л.А.Куликовским

- Недавно на расширенном заседании правления комбината подведены итоги реализации кадровой политики в первом полугодии, определены основные задачи на вторую половину года. Что изменилось по сравнению с прошлым годом?

- Давайте начнем с того, что принципиально изменилась ситуация, в которой работает весь комбинат. Что было главным в году минувшем? Выход на рентабельность, без чего просто невозможно было само существование предприятия.

Отсюда и круг задач для всех подразделений, в том числе и для кадровой дирекции. Стержневым было направление снижения затрат производства, и вы помните, что нам пришлось пойти на ряд непопулярных мер: жесткую оптимизацию численности, снижение общего ФОТ и т.д. Я думаю, что теперь необходимость и продуктивность этих мер для многих вполне очевидна.

В этом году у нас ситуация принципиально иная: мы стали стабильно развивающимся предприятием. Перед нами стоит вполне разрешимая задача наращивания производства при дальнейшем повышении его эффективности. Отсюда и принципиально иные задачи кадровиков.

- Как бы Вы сформулировали общую стратегию в этих новых условиях?

- Ее можно сформулировать просто нацеленность на повышение производительности труда. Понятно, что для этого требуется целый комплекс мер: использование более производительной техники, совершенствование технологии и т.д. Но среди них важная роль принадлежит, естественно, и кадровой составляющей.

Применительно к задачам кадровой службы я бы особо выделил несколько направлений этой работы:

- повышение профессиональных возможностей людей, которые работают на нашем предприятии, и привлечение уже подготовленных специалистов со стороны;

- совершенствование системы оплаты, большая ее ориентация на конкретный результат труда каждого работника;

- включение других форм стимулирования, как материального, так и морального характера, таких, например, как трудовое соперничество.

- Давайте поговорим более подробно об этих направлениях. В нынешнем году принята программа «Кадры», предполагающая обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом со стороны, обучение специалистов внутри предприятия. Как реализуется эта программа? Есть ли какие-то результаты? В чем вы видите проблемы?

В этой программе выделяется несколько направлений. Первое - это привлечение опытных, квалифицированных специалистов из других регионов, привлечение специалистов, заканчивающих профильные вузы, такие как Санкт-Петербургский государственный горный университет, Московский государственный университет стали и сплавов, Московский государственный горный университет и Петрозаводский государственный университет. В рамках этой программы специалисты дирекции посетили регионы, где расположены предприятия, подобные нашему, города Заполярный, Ковдор, Оленегорск, Бакал и другие. После рассмотрения результатов, поездок, обсуждения с начальниками структурных подразделений анкет кандидатов, изъявивших желание работать в ОАО "Карельский окатыш", 37 человекам были высланы приглашения. На сей момент 10 человек уже устроились и работают на нашем предприятии.

Второе направление привлечение студентов. Мы посетили базовые учебные заведения, встретились со студентами, которые в ближайшее время получат дипломы, после чего были заключены договоры о прохождении практики на комбинате. Сегодня около сорока студентов проходят практику на нашем предприятии. Мы также заключили трехсторонний договор с участием Петрозаводского государственного университета, Московского государственного горного университета и ОАО "Карельский окатыш". Вот его первые результаты. В ПетрГУ выделено 10 бюджетных мест на факультет "Открытые горные работы" для ОАО "Карельский окатыш". После двух лет обучения в ПетрГУ студенты продолжат получение образования в МГГУ Претенденты отбираются комиссией, состоящей из представителей комбината, ПетрГУ и руководи-телей подразделений, в которых выпускники в будущем станут работать. На сегодняшний момент уже отобрано 10 человек, пятеро из них учащиеся, а остальные пять работники комбината.

Суть третьего направления заключается в повышении квалификации работников комбината. Заниматься этим вопросом целесообразно, т.к. у предприятия есть перспективы. За шесть месяцев повысили свою квалификацию 354 человека, индивидуальную подготовку прошли 52 представителя различных профессий, 45 человек обучились основным профессиям, 55 работников получили вторую профессию. Среди специалистов прошли курсы повышения квалификации 304 человека. Инженерно-технические работники обучались в московском международном институте менеджмента "Линк".

Что касается дальнейших перспектив подготовки специалистов, то можно сказать о заключении договора с Санкт-Петербургским центром профессиональной ориентации, который начал работать в Костомукше с ОАО "Карельский окатыш". Этот центр будет помогать в подготовке школьников к выбору профессий, которые могут быть востребованы на нашем предприятии.

- Что стоит отметить особо, говоря о совершенствовании оплаты труда?

- Вы наверняка помните, что еще в прошлом году на этапе подготовки коллективного договора были сформулированы две альтернативные концепции решения проблемы повышения заработной платы работников.

Первая, которую предлагали прежние лидеры профсоюза, сводилась к тому, что рост заработной платы привязывался фактически только к инфляционным процессам и никак не соотносился с реальным финансово-экономическим положением предприятия и затратами на его модернизацию.

Абсурдность такого подхода при всей кажущейся «справедливости», думаю, очевидна. Мы не можем автоматически поднимать зарплату вне зависимости от изменения доходности нашего бизнеса или в ущерб обновлению техники, без которой производство может попросту остановиться. Это обычная практика любого бизнеса.

Поэтому все же наиболее продуктивным в такой ситуации может быть только путь роста объемов производства и производительности труда, которые единственно и могут реально обеспечить рост заработной платы.

Отсюда одна из наших важнейших задач - создать действенную систему стимулирования труда, которая бы работала наряду с другими факторами повышения эффективности производства. И в нынешнем году мы уже сделали немало в этом направлении. В первую очередь - в горно-транспортном комплексе.

Внедрена новая система оплаты труда в РУ, там же осенью нам предстоит сделать еще один шаг по совершенствованию системы материального стимулирования. После завершения проекта по мотивации персонала в рудоуправлении, который осуществлялся совместно с Корпоративным университетом "Северсталь", начинается этап активной реализации этой программы.

Работа по совершенствованию оплаты труда, естественно, не ограничивается РУ. Немало сделано в этом направлении в УЖДТ, ЦТА. На очереди и другие цеха технологической цепочки. Причем мы стараемся в равной степени уделять внимание как основным профессиям, так и вспомогательным ремонтникам и т.д.

- А можно ли уже сейчас определить с помощью конкретных цифр эффект от внедрения трудового соперничества?

- Так как на повышении производительности труда уже сказывается внедрение новых систем оплаты труда, выделить составляющую трудового соперничества сложно. Однако там, где новые механизмы еще не включились, мы видим реальный рост производительности труда именно за счет того, что идет соревнование коллективов. Фактически речь идет об увеличении в каждом цехе размера премиального фонда. Причем увеличения именно для тех, кто работает с большей отдачей, более эффективно использует свое профессиональное мастерство. И судя по отзывам из цехов, никто еще не жаловался на то, что трудовое соперничество не дает ощутимых результатов.

- Сейчас на предприятии активно ведется работа по переводу людей на двусторонние трудовые контракты, договоры. Что это дает работнику? И, кстати, сколько человек будет переведено на такую форму оплаты труда?

- Думаю, заключение договора такого рода выгодно для работников прежде всего тем, что он обеспечивает более справедливый подход к оплате труда.

Это позволяет полней учесть профессиональное мастерство, опыт, отношение к труду, причем индивидуально для каждого человека, без искусственной уравниловки которой трудно избежать, используя прежние системы оплаты труда.

Конечно, в идеале такие индивидуальные договоры должны быть заключены с каждым, однако, конечно же, мы пока не можем говорить об этом как о ближайшей задаче.

Сейчас на предприятии по контрактам работает около 22% от всего трудового коллектива. По итогам первого полугодия такие договоры были заключены с 975 рабочими и 326 ИТР. Для сравнения скажем, что в первом полугодии прошлого года по индивидуальным договорам работали 328 рабочих и 112 ИТР. Наиболее активно работа по переходу на контрактную систему сейчас ведется в цехах горнотранспортного комплекса, однако на очереди и другие цеха.

Кстати, если вновь вернуться к вопросу о том, что дает работнику переход на систему индивидуального договора, можно привести некоторые показательные цифры. В январе этого года средняя зарплата на предприятии составляла 10333 рубля, а в мае - уже 11944 рубля. Прирост составил 15,5%, и это уже после проведенной в соответствии с коллективным договором индексации зарплаты в размере 9%. При этом если взять зарплату рабочих, уже перешедших на контракт, то она в среднем примерно на тысячу рублей выше, чем зарплата тех, кто работает по обычной системе.

- И вновь возвратимся к теме повышения производительности труда. При участии Корпоративного университета "Северсталь" в рудоуправлении реализуется проект по мотивации персонала. Вы уже упоминали об этой работе, можно ли рассказать о ней более подробно? Будет ли этот опыт использоваться в других подразделениях?

- Этот проект находится в стадии реализации. Сейчас проходит его последний этап. Группа, действующая уже на протяжении четырех месяцев, разрабатывает типовые контракты, на основании которых будут заключены договоры с работниками рудоуправления. Перед этим были определены показатели эффективной деятельности для персонала РУ, причем они построены на индивидуальных результатах достижения целей.

Был проведен опрос рабочих и начальников участков. Результаты этих исследований показали, что достаточно большой процент рабочих не понимает, в зависимости от чего и каким образом начисляется их заработная плата. Это и послужило толчком для введения изменений в системе оплаты труда.

В общей сложности было взято около ста пятидесяти интервью, которые включали в себя следующие положения: требования, предъявляемые руководителями к работникам, цели, которые ставят перед собой подчиненные, и необходимые показатели для достижения этих целей. Затем была разработана методика расчетов этих данных.

По результатам интервью составлялось "дерево целей". Вся информация сравнивалась, сопоставлялась. Итог этой работы таков: выявлен дисбаланс между задачами начальника и подчиненных и между их профессиональными желаниями. Также было обнаружено несоответствие некоторых должностных инструкций реалиям дня. И уже сейчас можно сказать, что появились первые результаты проделанной работы.

Мы проводили собрания в трудовых коллективах, разъясняли значение и важность того или иного показателя. Сейчас идет работа по измерению эффективности новых показателей посредством сравнения их со старыми. В качестве примера можно назвать такой показатель, как оценка сменного задания. Эффективность оценивается по трехбалльной шкале, берутся пять критериев. Несмотря на то, что заработная плата еще не начисляется по этим показателям, линейный персонал отмечает, что работники начинают осознавать преимущества новой системы. Она стала более прозрачной.

Ко всему прочему, сейчас проводится оценка линейного персонала. Основным требованием для этой категории работников является объективность оценки деятельности подчиненных.

Параллельно с внедрением этой программы в РУ подобная работа началась в УЖДТ и ЦТА.

Заметен интерес к новой системе оплаты труда начальников и рабочих в других подразделениях. Если в рудоуправлении программа осуществлялась при участии Корпоративного университета "Северсталь", то в других цехах эта работа будет проводиться специалистами дирекции по кадрам. Конечно, они будут опираться на опыт рудоуправления, но все же у каждого цеха - свой подход к этому вопросу.

Можно сказать, что сейчас наступила стадия заключения трудовых соглашений. Ее мы намерены завершить в августе. В первую очередь будут подписаны контрактные соглашения с лучшими работниками. Они были выявлены с помощью методики, определяющей компетентность персонала. Для остальных в течение августа будет разработано положение, которое будет содержать те же самые аспекты, что и контрактное соглашение, с той лишь разницей, что оно вступит в силу через два месяца после окончания работы над ним.

- Каким будет механизм роста зарплаты в ближайшие годы?

- Суть этого механизма в том, что повышение уровня заработной платы планируется с учетом роста индекса потребительских цен, но основа для увеличения зарплаты все же формируется за счет повышения производительности труда. Именно поэтому мы придаем сейчас особое значение разработке таких систем оплаты, которые бы стимулировали рост производительности труда на каждом рабочем месте.

- Вестник «Диалог» рассчитан, в первую очередь, на руководителей среднего звена. Какова их роль в реализации кадровой политики на предприятии? В чем Вы видите основные задачи и проблемы?

- Думаю, не будет преувеличением сказать, что на нынешнем этапе развития нашего предприятия особая роль отводится именно руководителям среднего звена: мастерам, начальникам участков, цеховых служб и т.д.

Сегодня управленцы высшего звена комбината четко представляют стоящие перед ними задачи, пути их достижения и в целом стратегию развития предприятия. Многое сделано для обеспечения их четкого взаимодействия.

Но, к сожалению, мы не можем сказать то же самое о среднем звене руководителей. На этом уровне у нас есть немало нерешенных проблем, и зачастую именно здесь тормозится или затягивается реализация многих важных преобразований, возникает непонимание поставленных целей.

Поэтому в ближайшее время нам предстоит уделять особое внимание обучению руководителей среднего звена. Главное использовать в полной мере их потенциал для повышения эффективности производства, обеспечить их активную роль в развитии комбината.

Опыт организации трудового соперничества в ОАО «Северсталь»

Цели организованного в ОАО "Северсталь" трудового соперничества.

Путем общественного признания:

- поддерживать у каждого работника компании стремление быть сопричастным к успехам коллектива;

- стимулировать творчество, стремление к лидерству;

- повышать имидж профессии.

Для достижения поставленных целей работа организована по следующим направлениям.

Трудовое соперничество среди производственных коллективов

В нем участвует 39 коллективов, разделенных на 5 групп. Итоги подводятся ежемесячно.

В 45 подразделениях действует внутрицеховое трудовое соперничество. На поощрение победителей выделяются денежные средства в сумме до 0,5% от фонда заработной платы коллектива цеха.

Действует трудовое соперничество между технологическими бригадами и мастерскими участками. В данном виде соперничества участвуют коллективы бригад из 14 подразделений основного металлургического производства (коксохимического, аглодоменного, сталеплавильного и прокатного), а также локомотивные бригады УЖДТ.

Индивидуальное соперничество

Производственное соперничество ("Лучший по профессии", "Лучший ИТР", "Лучший молодой рабочий" и др.); творческое ("Лучший изобретатель", "Лучший рационализатор" и др.)

Конкурсы профессионального мастерства.

Ежегодно проводится около 100 цеховых конкурсов профмастерства среди рабочих и специалистов ОАО "Северсталь". Они являются первым этапом общекомбинатовского конкурса. В финале встречаются лидеры цеховых конкурсов. В 2003 году проводилось восемь общих конкурсов профессионального мастерства. Победители были награждены призами, дипломами и денежными премиями.

Конкурсы профессионального мастерства проводятся на "Северстали" по 55 профессиям. В них участвует 70 процентов молодежи комбината. Как у любых других, у этих конкурсов своя цель: выявить наиболее перспективных рабочих, поднять престиж профессий.

Конкурсы молодых руководителей

Проводятся для того, чтобы выявить наиболее перспективных молодых руководителей для пополнения управленческого резерва ОАО "Северсталь". Впервые подобный конкурс был проведен в 1998 году. Он стал первой ласточкой в программе ОАО "Северсталь", направленной на выявление наиболее перспективных, эрудированных, социально ответственных, энергичных молодых работников - тех, кому быть у руководства "Северсталью" завтра. В первом конкурсе приняло участие более 200 работников комбината.

За четыре года дирекцией по кадрам ОАО "Северсталь" было проведено шесть Конкурсов молодых руководителей. В них приняло участие более тысячи работников предприятия до 30-ти лет. Сегодня бывшие конкурсанты занимают руководящие должности во многих подразделениях компании. Победители конкурса имеют возможность улучшить свои жилищные условия, получить дополнительное образование в сфере производства, управления и права за счет предприятия. Кроме того, всем финалистам вручаются денежные премии.

Опыт ОАО "Северсталь" в проведении конкурсов молодых руководителей активно распространяется на предприятия холдинга. В 2001 году ОАО "Северсталь" организовало первый в России корпоративный конкурс молодых руководителей группы "Северсталь". Участие в нем приняли работники предприятий горнодобывающей, металлургической, метало-перерабатывающей и машиностроительной отраслей.

Конкурс молодых специалистов

Проводится в рамках программы адаптации молодых специалистов, имеет, в отличие от конкурса молодых руководителей, более прикладную задачу и научную направленность. Участниками конкурса могут быть работники как уже имеющие официальный статус "молодой специалист", так и те, кто претендует на это звание. Цель конкурса, в котором принимают участие сотни недавних выпускников вузов, состоит в том, чтобы выявить лучших молодых специалистов и зачислить их в резерв на руководящие должности. Конкурс проводится в четыре этапа. На первом анализируется творческий потенциал участников. На втором оценивается наличие у каждого из них качеств потенциального руководителя. Пятьдесят достойно прошедших предыдущие этапы конкурсантов участвуют в третьем - деловых и ролевых играх. Четвертый этап - это отбор пяти самых лучших. Всем победителям компания предоставляет денежные ссуды в размере стоимости однокомнатной квартиры.

Конкурсы среди авторских коллективов (на соискание премии ОАО "Северсталь" имени академика ИЛ.Бардина)

Ежегодно в конкурсе на соискание премии ОАО "Северсталь" имени академика-металлурга И.П.Бардина участвуют до 18 авторских коллективов. Комиссия под председательством технического директора отбирает лучшие 8 работ. 13 ноября, в день рождения Ивана Павловича Бардина, проводится торжественное вручение дипломов, нагрудных знаков и денежных премий.

Профсоюз и трудовое соперничество

Трудовое соперничество по-мордовски

Магнитогорские метизники возрождают традиции трудового соревнования.

На Магнитогорском метизно-металлургическом заводе, входящем в холдинг, созданный Магнитогорским металлургическим комбинатом, решено возродить традицию проведения трудового соревнования.

Профсоюзы Мордовии принимают активное участие в организации трудового соперничества.

Как сообщила пресс-секретарь Федерации профсоюзов Республики Мордовия Светлана Юрийчук, подобное соревнование между предприятиями и организациями республики стало уже традицией.

По представлению отраслевых министерств, ведомств и республиканских комитетов профсоюзов 30 коллективов предприятий, организаций и учреждений различных отраслей претендуют на звание победителей республиканского трудового соперничества за достижение наивысших результатов в социально-экономическом развитии республики.

Кандидатуры лучших по профессии, а так же лучшие трудовые династии будут представлены на рассмотрение республиканской трехсторонней комиссии по социально-экономическим вопросам, которая подведет предварительные итоги трудового соперничества.

Профсоюзный комитет и администрация предприятия объявили соревнование за достижение лучших трудовых результатов коллективами, повышение производительности труда, эффективности производства, снижение расхода материальных, сырьевых, топливно-энергетических ресурсов. В соревновании могут принять участие цеха, службы, отделы предприятия. Итоги будут подводиться ежемесячно по нескольким основным показателям выполнению плана по производству, по себестоимости, по прибыли, по сдаче продукции на склады, по росту производительности труда. Организовано также трудовое соперничество среди рабочих на звание "Лучший по профессии" и среди молодежи на звание "Лучший молодой рабочий".

ОАО "Рузхиммаш" возрождает производственное соревнование

Администрация акционерного общества "Рузхиммаш" и первичная профсоюзная организация поощряют развитие трудового соперничества на предприятии.

В настоящее время в ОАО проводится соревнование между цехами и бригадами за звание "Лучший по профессии" как основного, так и вспомогательного производства. Его итоги ежемесячно подводит специальная производственная комиссия, в составе которой - члены профкома и представители администрации. В ОАО "Рузхиммаш" возрождены цеховые Доски почета. Победители соревнования поощряются не только морально, но и материально.

Помогло трудовое соперничество

Администрация Верещагинского завода по ремонту путевых машин с удовлетворением отметила, что выполнением производственного плана она обязана трудовому соревнованию.

По итогам минувшего года среди подразделений первой группы лидировали участки по ремонту новых путевых машин и вагонов. Во второй группе - штамповочный и кузнечно-механический участки. В третьей -транспортники.

В нынешнем году реализуется программа дальнейшего наращивания мощностей предприятия, и, соответственно, возрастает роль трудового соперничества.

По данным СМИ и информагенств.