Выступление генерального директора ОАО «Карельский окатыш» О.Ю. Михайлова

Итоги года минувшего: нам есть чем гордиться, но не стоит этим хвастаться

Пожалуй, мы впервые собираем такое совещание руководителей всех рангов нашего предприятия. Его цель - подвести итоги прошедшего года и определить задачи года нынешнего.

Итак, что мы сделали, чего нам удалось добиться?

Основной успех в том, что в прошедшем году мы с вами решили основную нашу задачу - выполнили практически все параметры бизнес плана.

Обратите внимание на то, что коэффициент вскрыши у нас выполнен на 95,1%. Однако стоит учесть, что в связи с благоприятной ситуацией на рынке железорудного сырья (ЖРС) мы в середине минувшего года приняли решение извлекать в контурах отработки карьера руду с более низким содержанием железа, для того чтобы увеличить объемы производства. В результате мы вовлекли в переработку около 800 тыс. т забалансовых руд. И понятно, что если бы эта руда не вовлекалась в переработку, она считалась бы вскрышей, а значит, реально мы выполнили свою задачу и по коэффициенту вскрыши.

И еще, если останавливаться на результатах прошлого года, стоит отметить, что примерно на 100 тыс. кубов не выполнили план по вывозке горной массы железнодорожники.

Что предстоит сделать в году нынешнем?

Основная задача, которая стоит перед нами, - это, естественно, выполнение бизнесплана по всем его параметрам. А это значит, что мы должны увеличить производительность, обеспечить рост объемов продукции, отвечающей по качественным параметрам требованиям потребителей. Выполнить эту задачу мы сможем, лишь обеспечив стабильную, четкую, слаженную работу всех подразделений нашего предприятия.

В корне изменить личное отношение к проблемам ОТиПБ

Неукоснительное соблюдение требований по охране труда и промышленной безопасности, соблюдение трудовой дисциплины для всего нашего коллектива должно стать нормой. И прежде всего для нас, руководителей, чтобы мы могли, требовать того же от подчиненных.

На теме охраны труда стоит остановиться особо. Прошлый год с точки зрения ОТиПБ можно, мягко говоря, назвать провальным.

Поэтому мы уже реализовали целый ряд мероприятий и намерены очень серьезно работать над этой проблемой в текущем году. У нас должно коренным образом измениться отношение к этой проблеме.

Каким образом? Прежде всего, мы все должны усвоить, что за безопасные условия работы отвечают не только инженеры по ОТиПБ, а все руководители, в том числе, и в первую очередь, линейный персонал. Анализ несчастных случаев, которые произошли в прошлом году, ясно показывает: если бы линейный надзор во время отреагировал на элементарные (как казалось нам в прошлом, но не теперь) нарушения, то можно было бы избежать, по крайней мере, двух случаев из трех.

Задача, которая стоит перед всем коллективом и перед нами, руководителями, проста - в корне изменить отношение к этой проблеме. Что греха таить, часто мы с вами сами проходим мимо явных нарушений.

При этом стоит учесть, что в этом году у нас начнется работа по подготовке к получению сертификата по международному стандарту в области ОТиПБ.

О нашей инвестиционной программе

В 2004 году наша инвестиционная программа составляла сумму около 37 млн. долларов. В этом году эта сумма увеличилась в два с лишним раза и составляет уже около 100 млн. долларов.

Многие из сидящих в этом зале знают, с какими проблемами нам пришлось столкнуться в прошлом году, а опк, кстати, остаются и сейчас: чрезмерная загруженность производителей горнодобывающего и обогатительного оборудования, а значит, нарушение сроков поставок, рост цен и т.д. Тем не менее, та работа, которую мы уже провели, позволяет нам сегодня говорить, что мы по основному горно-транспортному оборудованию вошли в этот год уже с контрактами, нам известны уже сроки поставки, и уже прошла оплата по ряду заказов. Т.е. мы уже в прошлом году оплатили часть оборудования этого года.

Теперь от нас требуется, чтобы вовремя это оборудование приходило к нам, вовремя производилось строительство, которое у нас в плане проходит как инвестиции, чтобы строго соблюдались сроки и графики воплощения в жизнь разработанных нами проектов. От этого зависит успех выполнения бизнесплана.

Эффективно использовать время, которое дал нам рынок

Следующее, на чем необходимо остановиться, снижение наших издержек. Сегодня, пока рынок ЖРС хороший, мы получили определенное время на то, чтобы сделать предприятие более эффективным, чтобы сравняться по этому показателю с основными производителями железорудного сырья не только в России. Тенденции, по которым развивается наша экономика, ясно говорят, что не за горами время, когда мы будем конкурировать на территории России уже не только с отечественными, но и с зарубежными производителями.

Цена на окатыши выросла, при этом себестоимость у нас не увеличилась, и сейчас мы имеем, как говорится, определенную «дельту» в этих показателях. И измерять ее надо скорее не рублями, а временем. Потому что тарифы на услуги естественных монополий расти будут, никуда от этого не денешься, людям зарплату повышать надо, стоимость оборудования также растет. А потому себестоимость наших окатышей будет расти даже по не зависящим от нас причинам. Потому нам необходимо эффективно использовать время, которое дает нам рынок.

А это значит, внедрение новых технологий, энергосберегающих проектов, позволяющих работать более производительно.

В конечном счете, мы должны не только догнать по показателям производительности и себестоимости наших основных конкурентов, но и перегнать, чтобы чувствовать себя более уверенно в любой ситуации, при любой конъюнктуре на рынке ЖРС.

Этому же должна способствовать и работа, которая в течение полутора лет на нашем предприятии производилась в связи с получением так называемого "экологического сертификата". В этом году мы должны пройти аудит и получить свидетельство о сертификации. А это также укрепит конкурентоспособность нашей продукции.

Немаловажную роль в достижении поставленных целей будет играть заинтересованность всего коллектива. Потому что резерв, который мы с вами нашли в прошлом году для роста производительности, лежал на поверхности. Сегодня же каждый процент повышения производительности будет даваться сложнее

Значит, потребуется от каждого руководителя серьезный и вдумчивый анализ резервов. По этому всем нам придется учиться, придется узнавать что-то новое, новые методики. У нас должна быть «заряженность» на это.

Задачи, которые предстоит решить, нам под силу

Важнейшим вопросом в текущем году для нас остается достижение устойчивости нашей минерально-сырьевой базы.

В 2004 году, раньше, чем планировали, начали добывать руду с Северного-2.

В 2005 мы должны появиться на Корпанге.

2006 год - начало там вскрышных работ.

Как показывает анализ, проведенный нашей группой стратегического планирования горных работ, без этого месторождения мы не сможем решить проблемы по увеличению объемов производства. Сдвиг в горно-транспортном комплексе (ГТК) налицо. Однако теперь у нас акцент смещается на более высокие переделы. Уже сегодня мы видим, что в ближайшем будущем узким местом для нас будет, в первую очередь, ДОФ. Не в смысле плохой работы, а в смысле недостаточности мощностей, необходимости их развивать, расширять и реконструировать их.

Вы знаете, что мощности ДОФ по переработке руды составляют 24 млн. тонн в год, а этого в ближайшие 1,5- 2 года будет уже недостаточно.

Также нам предстоит поработать серьезно и на ЦПО. Сейчас мы работаем двумя машинами, в этом году мы планируем циклично работать уже с третьей машиной. А к 2007 году у нас все три машины должны быть полностью загружены. Это требует усилий, инвестиций и четкой организации.

Производительность и еще раз производительность!

Обратите внимание: по горной массе рост производительности должен составить 22%, а по руде всего 5,4. Это говорит о том, что мы с вами попрежнему упор делаем на вскрышу.

Надо отдавать долги, просто так руда не появляется. И в частности, в ближайшие несколько лет нам придется эти долги отдавать. Сегодня нам рынок позволяет это делать и этим опять же надо воспользоваться, чтобы восстановить нормальное состояние сырьевой базы.

О точности

В слогане этого года, кроме производительности, есть еще и точность. Что она для нас означает?

- Слаженная стабильная работа каждого из подразделений (выполнение необходимого объема работ или услуг с требуемым качеством и точно в срок).

- Неукоснительное соблюдение требований и инструкций по

охране груда и промышленной безопасности. Мы не должны платить здоровьем и тем более жизнями наших работников за рост производительности

- Неукоснительное соблюдение трудовой дисциплины. Здесь хотелось бы отметить, что в целом на предприятии количество случаев нарушения трудовой дисциплины уменьшается, но сам по себе уровень продолжает оставаться довольно высоким. Не помогает, к сожалению, ничего: ни угроза потерять работу, зарплату и т.д. Много фактов появления на работе в нетрезвом состоянии, прогулов. Я думаю, что определенные мероприятия, которые будут вводиться в этом году, направленные именно на поощрение работников, понимающих наши общие корпоративные интересы, не только зарплатой, но и определенным пакетом социальных гарантий (которые мы раньше предоставляли всем чохом), поможет решить нам и эту проблему.

- Снижение непроизводительных простоев оборудования. Это особая задача, которая стоит перед нашими производственниками. Необходимо анализировать, выявлять «узкие» места и искать способы их «расшивки».

- Обеспечение бесперебойной работы фабричного передела (работы трех обжиговых машин в ЦПО и 12 секций на ДОФ). Очень важный вопрос над, которым нам предстоит еще работать и работать и не только в этом году.

- Переход к объектному планированию планово-предупредительных ремонтов. К концу первого квартала мы закончим внедрение учета на единицу оборудования, стоимость которого превышает 300 тыс. рублей. Т.е. мы будем знать по каждой такой единице оборудования все наши затраты, стоимость разовых ремонтов и т.д. Это позволит перейти на принципиально другой метод ремонтов и обслуживания оборудования.

Что-то в этом направлении уже сделано в РУ, что-то в ЦТА, что-то в других подразделениях. Но проектные группы, занимающиеся этим вопросом (работу их курирует технический директор А.А.Хромачев), будут создаваться во всех подразделениях, где имеется такое оборудование.

- Соблюдение графика ввода оборудования. У нас уже есть определенные успехи в этом деле. Если вы вспомните, раньше экскаваторы монтировались 90, 60, 45 дней. Теперь 30 суток, т.е. мы сократили сроки монтажа в три раза. То же самое можно сказать и о буровых станках. Хотя еще месяцев семь назад, в то, что это возможно, никто не верил. Но и это не предел, надо искать резервы и сокращать время монтажа дальше.

- Соблюдение графика ремонтов основного оборудования.

- Соблюдение качественных характеристик выпускаемой продукции, требуемых потребителями, несмотря на изменения исходных параметров сырья и интенсификацию процесса производства. Хоть мы с вами и находимся в хорошем рынке и наша продукция востребована даже больше, чем мы можем ее произвести в этом году, тем не менее, нам надо постоянно работать над качеством продукции, неукоснительно соблюдать требования наших потребителей. Тем более что не только в этом году, но в принципе и на весь 10 летний срок стратегического планирования мы не можем рассчитывать на то, что у нас качество руды будет выше. Наоборот, с этого года качество руды ухудшится на 0,5% минимум.

Это тоже проблема, которую нам придется решать. Но при этом мы должны понимать, что это не проблема наших клиентов. Клиентов это не волнует. Они хотят получать наши окатыши такого же качества, которое мы обеспечиваем сегодня, в том сортаменте, к которому они привыкли, и которым мы гордимся.

- Четкое выполнение своих обязательств перед персоналом, бюджетом, неукоснительное соблюдение действующего законодательства. Это для нас принципиально. Мы заботимся о своем персонале, мы добросовестные налогоплательщики, активно участвуем в общественной жизни города и республики, понимаем свою социальную ответственность.

Эффективность

- Увеличение рентабельности продаж.

- Рост рентабельности инвестированного капитала при трехкратном увеличении инвестиций до $ 100 млн.

- Снижение оборачиваемости сырья и материалов с 84,7 дней в 2004 году до 42 дней в 2005 году.

- Снижение себестоимости.

- Уменьшение затрат на реализацию ЖРО.

- Снижение неоправданных потерь, уменьшение простоев по организационным причинам. Критерием в этой работе станет производительность труда.

- Совершенствование организационных структур и оптимизация численности персонала.

. - Работа по совершенствованию адресной мотивации персонала на повышение эффективности и производительности своей работы. Мы должны разработать и внедрить систему, по которой человек зарабатывает деньги только в зависимости от результатов своего труда. Это не пропои вопрос. Таких систем в отечественной практике, по крайней мерс, сегодня немного.

. - Инвестирование в повышение эффективности

. - Дополнительное стимулирование минновационной деятельности и предложений по повышению эффективности гуляющих от работников.

В прошлом году у нас было всего 8 рационализаторских предложений. И в основном от работников тех подразделений, которые стабильно работают в этом направлении. Нам должно быть стыдно, что мы в такой степени неактивны.

Заявляю со всей ответственностью: мы готовы серьезно поощрять эту работу. Если у кого-то есть предложения, направленные на улучшение ситуации по охране труда, повышение производительности, снижение простоев, экономю материалов, мы готовы их рассмотреть и серьезно вознаграждать людей, если их предложение будет давать реальный эффект.

Хотелось, чтобы руководители вспомнили, что они инженеры, а это слово происходит от латинского ingenium - способность, изобретательность. У нас есть и знания, и опыт, для того чтобы быть изобретательными. Если этих знаний не хватает, мы в скором будущем сможем предоставить в распоряжение каждого базу данных всей «Северсталь-групп».

О заработной плате

Цифры по заработной плате, которые приведены в следующей таблицы, естественно станут реальностью только при условии выполнения всех объемов по производству и по капстроительству.

В этой таблице стоит обратить внимание на последнюю строчку, которая наглядно показывает, как в корне меняется наше отношение и к подготовке кадров. Мы вполне отдаем себе отчет в том, что инвестиции в кадры - наиболее эффективны с точки зрения отдачи.

Цели должны быть достаточно амбициозны

В целом, я думаю, что тот ритм, который мы задали себе в прошлом году, нам необходимо не только поддерживать, но и ускорять. Ведь задачи, которые стоят пред нами не только на 2005 год, но и на дальнейшую перспективу, еще более амбициозны.

Мы должны ясно представлять себе, к каким объемам мы должны стремиться. Мы планируем выйти на объемы 10,5 11 млн. тонн окатышей. И я думаю, что с нашими знаниями, с нашей квалификацией, с нашим желанием сделать предприятие более эффективным, мы вполне справимся с этой задачей.

Это нужно для того, чтобы быть конкурентоспособными на мировом рынке, внутри страны, и для того, чтобы и наше предприятие, и наш город уверенно смотрели в будущее.

Выступление директора по производству С.С. Ретивых

Цель на 2005 год нам понятна: безусловное выполнение бизнесплана, причем с плюсом как минимум еще 5%. Почему так?

В этом году мы в принципе выходим на проектную мощность по добыче руды 24 млн. тонн. Для того чтобы в 2006 - 2007 г.г. соответственно нарастить объем до уровня 10 млн. тонн и более по окатышам и 30 млн. тонн по руде, нам надо уже в этом году выводить за счет повышения производительности оборудования дополнительно вскрышу в объеме большем, чем предусмотрено бизнеспланом почти на 1,5 млн. метров кубических.

Повышения производительности мы сможем достичь за счет сокращения внутрисменных простоев. Первое полугодие в этом отношении мы провалили. Потом была привлечена команда «МакКинзи», которая собрала воедино все ваши идеи и мысли, обработала их, часть отсеяла, представила анализ. В принципе мы сами должны были идти на шаг вперед и сами сделать этот анализ.

Что же в итоге мы увидели? При том, что мы достигли высокой производительности оборудования, в особенности буровых станков, но высокие организационные простои сохраняются. Около 40% бурстанков сейчас простаивает по различным причинам. Если бы убрать хотя бы 30%, то нетрудно сообразить, насколько при этом повысилась бы наша производительность.

Но есть и другое, что настораживает: определенное недопонимание задач со стороны линейного персонала. Может быть, информации до них мало доводится руководителями цехов и их заместителями. А в той интенсивной работе, которую нам предстоит делать, сама жизнь заставит этим заниматься. Иначе мы просто не обеспечим выполнения запланированных показателей.

Вот поручили линейным руководителям горно-транспортного комплекса дать свое видение путей увеличения производительности. И что? Прочитаешь впору заплакать! И это ведь пишут люди, которые имеют высшее образование, имеют достаточный опыт работы!

Вот пример предложения: надо сделать так, чтобы экскаваторы не ломались. Ну, как тут прокомментируешь? И «чтобы лето не кончалось» тоже хотелось бы сделать.

А кроме того, представлены оргтехмероприятия, которые повторяются из года в год. Если сравнить то, что я видел в 1986 году, когда пришел на рудник, и то, что подают сейчас, в 2005 году, - одни и те же мероприятия. Идет простое переписывание.

Дальше мириться с этим нельзя, спрос за организационные промахи будет самым жестким. Победим организационную расхлябанность, значит, появится необходимая производительность, значит, получим запланированные объемы.

Я обращаюсь к начальникам цехов, их заместителям, линейному персоналу: не прячте за цифрами красивых отчетов разгильдяйство. В этом году мы должны добиться перелома, и тогда мы достигнем тех результатов, которые бы нас устраивали.

Выступление технического директора А.А. Хромачева

Я хочу коротко осветить 2 вопроса:

- довести до вас информацию об инвестиционной программе нашего предприятия на текущий год;

- рассказать об основных задачах технической дирекции. По первому вопросу.

Общий объем инвестиций в 2005 году составит 2 млрд. 660 млн. руб., в т.ч.

- в основное оборудование -1 млрд. 882 млн.руб.

- во вспомогательное оборудование - 74 млн.руб.

- в капитальное строительство - 704 млн.руб.

Основные направления инвестирования - увеличение объемов производства и поддержание основных фондов в общей сумме 2 млрд. 324 млн.руб.

Кроме того, планируются инвестиции с целью сокращения издержек производства, повышения эффективности управления, обеспечения охраны труда, выполнения требований промышленной безопасности и охраны окружающей среды в сумме 336 млн. руб.

Основные инвестиционные проекты:

Первый - балансировка мощностей горнотранспортного комплекса с учетом значительного роста производительности единицы оборудования. В рамках этого проекта будет приобретено 8 автосамосвалов; 5 буровых станков; 4 экскаватора; 5 фронтальных погрузчиков; железнодорожный локомотив

Второй проект - восстановление 12-й секции ДОФ, укомплектование 3-ей обжиговой машины ЦПО, замена изношенного оборудования как на ДОФ, так и в ЦПО; строительство комплекса для приемки и переработки привозных концентратов.

Третий проект - продолжение подготовки к освоению Корпангского месторождения. В рамках этого проекта в 2005 году планируются значительные инвестиции в объекты капитального строительства. Нам необходимо отсыпать автомобильную трассу до Корпангского месторождения, построить высоковольтную линию электропередачи ПО кВ, начать строительство электроподстанции на Корпанге. Кроме того, продолжится строительство объектов на участке Северный-2: в проектное положение переносится перегрузочный пункт, будет построена ж/д станция на Северном-2, выполнен монтаж системы сигнализации, централизации и блокировки (СЦБ) ж/д, и электрификация объектов освещения и водоотлива.

В целом значительно увеличиваются объемы горных работ на участке Северный-2, здесь будет добыто в этом году три млн.тонн руды.

В. следующем году мы планируем начать горные работы на Корпангском месторождении, поэтому в этом году запланированы и уже начаты геолого-разведочные работы, будет приобретаться новое буровое, геофизическое оборудование и оборудование для обработки керна и проб.

Четвертый из значительных проектов - внедрение АСУ ГТК, в рамках которого будет приобретено оборудование для экскаваторного, автомобильного и бурового парков, программные продукты и системы связи. Проект реализуется с целью повышения управляемости горнотранспортного комплекса, снижения организационных простоев и, как следствие, повышения производительности.

Кроме вышеперечисленных масштабных проектов, в текущем году будут осуществляться инвестиционные проекты во всех без исключения подразделениях комбината.

Основная задача, стоящая перед нами, эффективно реализовать все запланированное, а это значит, своевременно готовиться к поставке техники и оборудования, в максимально сжатые сроки монтировать и вводить оборудование для скорейшего получения отдачи от вложенных средств. Только при таком подходе мы сможем добиться запланированных бизнес-планом показателей производительности, снижения удельного расхода материалов, уложиться в рамки себестоимости.

Хочу обратить внимание еще на один аспект нашей инвестиционной деятельности. На комбинате уже более года действует порядок обоснования инвестиционных проектов, их оценки и утверждения, контроля за реализацией. Как показал опыт, мы умеем находить ключевые направления инвестирования для достижения максимальной эффективности. Сегодняшней актуальной задачей является продолжение работы по обоснованию предлагаемых инвестиций. До сентября текущего года мы должны определить, защитить и утвердить всю инвестиционную программу, все проекты на 2006 год для включения в будущий бизнес-план.

Теперь об основных задачах технической дирекции на 2005 год. С целью повышения эффективности буровзрывного комплекса нам необходимо:

- постоянно отслеживать и определять оптимальную структуру закупаемых долот для бурения технологических скважин с целью снижения затрат на этом переделе, проводить испытания различных типов долот, в том числе и импортного производства;

- провести экспериментальные буровзрывные работы с использованием технологии бурения блоков скважинами меньшего диаметра с привлечением подрядчиков;

- внедрить АСУ БВР с целью оперативного мониторинга процесса и параметров бурения, осмысленного использования их при проектировании массовых взрывов;

- разработать критерии оценки качества буровзрывных работ, определить методики оценки и организовать работу по постоянному контролю результатов.

В вопросах перспективного планирования горных работ необходимо сделать следующее.

Рассмотреть и просчитать несколько вариантов развития карьеров с целью выбора наиболее эффективного, предусматривающего рост объемов добычи при оптимальном соотношении объема инвестиций и получаемого экономического эффекта.

К примеру, эта работа практически завершена по участку Северный-2. Два года назад мы планировали добыть с этого участка 11 млн. т. руды. Сегодня же мы пересмотрели свои планы и будем добывать около 30 млн.тн руды со значительным повышением интенсивности отработки. Для принятия такого решения было проанализирован детально проработанных вариантов отработки и выбран самый оптимальный.

Такую же работу предстоит проделать по всем участкам и зонам Костомукшского карьера, а в перспективе и Корпангского.

Поскольку в следующем году будет начато освоение Корпангского месторождении, то в текущем мы должны обеспечить этот объект полным комплектом всей проектной и технической документации, прошедшей все требуемые законом экспертизы, согласования и утверждения, решить вопросы землеотведения и лесоотведения.

В вопросах качества выпускаемой продукции перед нами стоит масштабная задача: не снизить качество в условиях значительного наращивания объемов производства, вовлечения в переработку руд с низким содержанием железа, переработки привозных концентратов, которые по своим характеристикам хуже, чем мы производим на своей обогатительной фабрике. При всех этих вводных мы должны сохранить высокий достигнутый уровень качества наших окатышей, чтобы ни в коем случае не изменилось мнение наших потребителей о нашей продукции.

«Карельский окатыш» всегда позиционировал себя, как клиентоориентированное предприятие, оперативно реагирующего на запросы потребителей. И этот имидж нам необходимо поддерживать в глазах наших клиентов.

Кроме того, в текущем году мы должны сертифицировать предприятие на предмет соответствия требованиям международных стандартов ISO 9001. Нам предстоит масштабная работа в этом направлении. Каждый работник комбината должен быть ознакомлен с политикой предприятия в области качества, знать требования стандартов и свою роль в программе совершенствования качества.

Аналогичную работу мы продолжим и по сертификации по экологическому стандарту ISO 14001. Данная работа уже в стадии завершения. Мы заключаем контракт на проведение аудита нашей системы управления окружающей средой. И к концу первого полугодия, надеюсь, получим сертификат соответствия по данному стандарту.

Для этого мы с вами должны выполнить все мероприятия, утвержденные в рамках экологической программы на 2005 год.

Большой план работ мы утвердили на этот год в области научно-исследовательских разработок.

Основные цели исследований - повышение производительности технологического комплекса комбината для значительного наращивания объемов производства и поиски путей снижения затрат во всех переделах, реализация проектов, нацеленных на энергосбережение, ресурсосбережение и снижение воздействия на окружающую среду.

В этой работе задействовано значительное количество здесь присутствующих. И только от нас самих будет зависеть, найдем ли мы пути эффективного развития нашего предприятия, сможем ли мы значительно нарастить объемы производства и при этом снизить затраты. Без решения этих задач у предприятия не будет будущего.

Выступление директора по кадрам Л.А. Куликовского

Главная цель, которая стоит передо мной, как руководителем дирекции по кадрам, и перед работниками дирекции, - обеспечение повышения производительности труда персонала.

Для решения этой задачи мы проводим и планируем провести целый комплекс мер.

Среди них:

- исследование трудовых процессов с целью выявления непроизводительных потерь рабочего времени. Для этого мы проводим фотографии рабочего дня на основных рабочих местах в РУ, ЦТА, УЖДТ, ДОФ, ЦПО;

- оптимизация численности персонала. Не механическое манипулирование численностью, а основанное на тщательном изучении структуры кадровых потребностей совершенствование организационных структур в подразделениях и в целом на предприятии.

Другая важнейшая задача нашей работы обеспечение предприятия необходимым персоналом, его отбор, найм. В этой работе мы делаем упор на внутренние резервы, однако необходимо отметить, что нам сейчас не хватает маркшейдеров, геологов, механиков, энергетиков. Таких специалистов нам придется привлекать со стороны. Опыт этого года дает право говорить, что мы можем это делать. У нас уже привлечено из Бакала, Оленегорска, Заполярного, Уфы, Ковдора около 35 человек.

Третье направление развитие и совершенствование мотивации путем внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности на каждом рабочем месте, увязанных с достижением конечных результатов, а также дальнейшее развитие системы оплаты труда на основе индивидуальных договоров. Этот год выявил немало трудностей в данной работе, но я убежден, что за этим будущее и я ставлю перед собой цель развивать дальше эту систему.

Для нормальной работы Общества немаловажное значение имеет также работа по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров.

Разработана и утверждена программа развития персонала, в которую вошли многие предложения, подготовленные в цехах. Уже начался процесс обучения менеджеров нашей компании по программе ТОП-100.

Большое внимание мы уделяем определению перспективных работников для замещения ключевых должностей. На сегодняшний день уже сформирован процентов на 90 оперативный и стратегический резерв предприятия. В дальнейшем планируется повышение квалификации данных работников.

Большое значение мы также придаем социальной защите работников на основе безусловного выполнения всех пунктов коллективного договора.

В прошлом году мы также наметили новое для нас направление работы реализация программы профориентации. В рамках этой программы создан центр социально-профессионального определения молодежи «Сталкер».

Утверждена программа работы на 2005 год этого центра. Я считаю, что это - формирование будущего кадрового потенциала нашего предприятия. Это дети, которые пройдут тщательный отбор, мы их будем развивать и обучать. При этом будет проходить, естественно, и фильтрация, чтобы мы реально представляли, кем хочет стать молодой человек, и можем-ли мы на него рассчитывать, как на нашего будущего работника.

Из выступления директора по правовым вопросам С.В. Петровской

Отметив, что в прошлом году специалистами правовой дирекции были подготовлены и выиграны около 17 дел, которые позволили предприятию избежать потери более чем 163 млн. рублей, СВ. Петровская остановилась на предстоящих задачах.

В течение прошлого года мы обнаружили ряд «узких» мест и проблем, которые приносят убытки предприятию в связи с тем, что некоторые виды нашей постоянной деятельность не регламентированы, но требуют бюрократической формализации, для того чтобы упростить и сделать «прозрачными» процессы, а также сделать возможным действенный контроль за ними.

Одним из важнейших направлений на этот год для нас остается юридическое сопровождение взаимоотношений нашей компании с энергетиками. У нас есть необходимость обжалования некоторых решений РЭК, которая обладает на сегодняшний день властными полномочиями в области тарифов.

Работа в этой области имеет для нас важное значение, так как мы рассматриваем возможность входа на оптовый рынок электроэнергии, что предполагает урегулирование ряда вопросов с субъектами оптового рынка.

В этом году нам предстоит многое сделать и по систематизации работы по дисциплинарным взысканиям.

У нас лишь незначительный процент восстановления на работу лиц, уволенных по инициативе администрации. Тем не менее, складывающаяся судебная практика и изменения законодательства, которые идут слишком часто, приводят к тому, что руководители среднего звена, которым чаще всего приходится заниматься такими увольнениями, не всегда успевают следить за меняющейся ситуацией. Поэтому в этом году мы создаем новый регламент, проведем ряд инструктивных совещаний, организуем учебу и постараемся избежать ошибок в работе по соблюдению процедур расторжения трудовых договоров.

По количеству приказов об увольнении за нарушения трудовой дисциплины видно, что эта работа весьма актуальна. Есть люди, которых принимают на работу, и они сразу же допускают прогулы, иногда по месяцу не выходят на работу. Мы вынуждены предпринимать усилия, для того чтобы их найти, узнать причину невыхода на работу, и порой даже ни разу не увидев работника, вынуждены его уволить.

В этом году мы планируем также провести большой объем работы по обучению линейного персонала, руководителей среднего звена методам и правилом приема товаро-материальных ценностей. У нас не всегда качественно проводится их приемка и наша задача снизить риски такого характера и обеспечить возможность защиты своих прав и интересов в отношениях как с партнерами, так и всеми официальными органами, с которыми мы работаем.

Выступление директора по социальным вопросам B.C. Шаповала

Я не буду называть цифры, характеризующие показатели работы социальной дирекции в 2004 году, к ним у нас еще будет повод вернуться. Отмечу главное, что является как бы суммарным итогом нашей работы.

Минувший год стал переломным в плане развития социальных отношений на комбинате. Сегодня мы можем уверенно говорить об установлении на предприятии отношений реального социального партнерства, о позитивном развитии социальной составляющей нашей работы.

А это означает, что у нас сложились нормальные отношения внутри коллектива, без чего было бы трудно говорить о реальности масштабных планов развития нашего предприятия не только на 2005 год, но и на долгосрочную перспективу.

Какая главная задача поставлена перед социальной дирекцией на этот год?

Обеспечение социальной стабильности в коллективе, развитие социального пакета персонала компании. Что за этим стоит?

Прежде всего, необходимо укрепить установившееся у нас социальное партнерство.

Дух корпоративности, ясное понимания стоящих перед нами задач и твердая уверенность в том, что только сообща, на основе разумного сочетания личного и корпоративного интереса мы добьемся успеха, вот что должно стать отличительной чертой нашего предприятия.

Каждый работник должен чувствовать себя не винтиком в общем отлаженном, как часы, механизме, а частью пружины, движущей время вперед.

Именно на это будут нацелены основные программы социальной дирекции в 2005 году.

Начну, как водится, с их материальной основы. В 2005 году предполагается увеличить расходы на социальные нужды за счет себестоимости на 19 процентов.

Почти на 20 процентов вырастет финансирование объектов социальной сферы, находящихся на балансе предприятия.

Расходы, предусмотренные коллективным договором, а также прочие расходы, связанные с материальной помощью и дотациями работникам предприятий вырастут с 14.6 до 17.3 миллионов рублей.

Однако это только часть средств, которые предприятие будет вкладывать в одну из самых ценных составляющих нашего капитала то, что мы называем человеческим фактором.

Теперь кратко об основных точках приложения наших сил.

В 2005 году продолжится качественное изменение социально-бытовых условий в цехах. Приведу только один пример: вы помните, как четко и под личным контролем генерального директора мы начали решать давние проблемы в АБК горно-транспортного комплекса. Я имею в виду качество и температуру воды в душевых, шкафчики для одежды в РУ, оборудование бань-саун, медпунктов. Такая же работа будет проведена в других подразделениях.

Развитие программы жилищного строительства в рамках реализации программы «Кадры» на нашем предприятии.

Накануне Нового года несколько семей работников комбината смогли отпраздновать новоселье. Я думаю, это стало наглядным примером реальности программы по решению жилищных проблем.

В этом году нам предстоит, образно говоря, поставить реализацию этой программы на поток. Это и организация работников для получения кредита, это и договоренность с банком, это переговоры, которые ведутся с местными строителями ООО «Костомукшская строительная компания» и ООО «Инкод», и проекты двухэтажных домов. Это и поиск новых фирм в С-Петербурге и других регионах, которые используют новые технологии с целью уменьшения стоимости 1 кв. метра жилья. Большие надежды в этом вопросе мы возлагаем на выход закона об ипотечном кредитовании.

Развитие института заместителей по социально-трудовым вопросам.

Многие помнят, как настороженно воспринимался этот институт, как поначалу в штыки он был воспринят профсоюзом. Многие даже язвительно шутили по поводу запмполитства. Однако сегодня замы по СТВ стали не только реальными помощниками начальников цехов в социальных делах, но и реальными партнерами профсоюза. Главное заключается в том, что к ним сегодня идут люди, которые рассчитывают на реальную поддержку, помощь, содействие во многих делах, от семейных проблем и просьб о материальной помощи до инициатив в области развития социально-бытовой сферы цеха, спорта и т.д.

2004 год был годом завершения становления института замов по СТВ, обретения ими профессионализма. В 2005 году мы вправе требовать от них уже больше самостоятельной инициативы.

Оздоровительная работа

Я думаю, что вы прекрасно понимаете, что сегодня работодатель как никогда раньше заинтересован в том, чтобы иметь здоровых и физически крепких работников. Однако из этого не следует, что мы руководствуемся только голым прагматизмом. Здоровье персонала неотъемлемая часть корпоративной культуры.

В этом году нам предстоит реализовать программу профилактики профзаболеваний. Хочу подчеркнуть, что в основу программы заложен качественно новый подход. Мы исходим из того, что инвестирование в здоровье это один из самых эффективных видов капиталовложений.

Этим же мы руководствовались и при развитии программы ДМС на нашем предприятии. Расходы на добровольное медицинское страхование в 2005 году увеличены на 25%. Медицинская помощь через ДМС распространяется на всех работников Общества. Оказание помощи в оплате дорогостоящих операций производится на основании заключений врача и решения комиссии, созданной в социальной дирекции. В состав этой комиссии входят представители цехов.

Информационная работа

Как показывают результаты социологических исследований, у нас растет информированность персонала, популярность основных каналов информирования и доверие к ним.

Однако сегодня этого уже недостаточно. Поэтому служба информации намерена сделать качественно новый шаг в организации своей работы.

В чем его суть? Был проанализирован бизнесплан и выделена, условно говоря, сумма знаний, которые позволили бы работнику:

- ясно и четко представлять цели и задачи корпорации от уровня группы, дивизиона до предприятия;

- знать не только основные общие задачи и цели предприятия, но и иметь ясное представление о том, чем будет жить в 2005 цех, смена, участок и какое значение имеет его конкретная работа для достижения этих целей;

- понимать действия, которые предпринимает руководство предприятия для достижения общих целей: почему мы идем именно этим путем и какой эффект он даст.

Отсюда работа службы информации приобретет предельно конкретный характер и будет более эффективно выполнять свою роль составной части реального механизма, включающего человеческий фактор в решение задач предприятия.

Культурноспортивная работа

Основным центром реализации этого направления нашей работы и далеко не только в методическом плане, конечно же, является КСЦ «Дружба». Вы знаете, что здесь произошли серьезные кадровые и

структурные перемены, и мы ставим пред собой цель сделать работу КСЦ еще больше ориентированной на обслуживание потребностей цеховых коллективов.

Главная задача работников КСЦ состоит в том, чтобы Дворец культуры стал домом, где работники могли бы реализовать свои творческие способности и, если хотите, уютной семейной гостиной, корпоративным клубом, где каждый работник мог бы не только отдохнуть, но и найти приложение своему творческому потенциалу.

Если говорить о спорте, то давайте будем ставить перед собой, как это нынче модно говорить, амбициозные планы. Мы считаем, что в 2005 году комбинат должен намного «громче» заявить о себе как о кузнице не только высококвалифицированных кадров, но и ярких спортсменов, ярких спортивных команд. Для этого мы планируем создать спортивный комитет Общества, который будет строить свою работу на основе календарного плана.

Имя ОАО «Карельский окатыш» должно чаще звучать не только в сводках производственных и экономических успехов, но и в спортивных календарях. Для начала хотя бы в республиканских.

Семейный отдых

В предшествующие годы мы традиционно занимались организацией только детского отдыха. И согласитесь, это у нас неплохо получалось. По крайне мере, в Карелии вряд ли хотя бы одно предприятие может похвастать масштабом оздоровительной работы среди детей работников.

Однако в этом году мы подошли к тому, чтобы переосмыслить наши задачи в этом направлении.

Мы хотели бы более предметно заняться возрождением именно семейных ценностей. И не только потому, что по этому пути идет весь цивилизованный мир. Только здоровая семья может обеспечить иммунитет от заразы, которую зачастую несет улица, массовая культура, общая бездуховность.

Именно потому мы предлагаем в этом году пойти по пути организации именно семейного отдыха, когда детский отдых родители будут рассматривать не как случай «отдохнуть» от детей, а как возможность укрепить семейные ценности.

Наряду с этим будет организован летний отдых детей в профилактории.

Социологическая служба

В 2004 году помимо плановых социологических исследований были проведены и специальные, углубленные исследования по болевым точкам в нашем коллективе. По результатам исследования в октябре прошлого года можно с уверенностью сказать, что мы прочно заняли «золотую середину» с хорошей положительной динамикой практически по всем параметрам. Оценка работниками положения дел на предприятии, перемен в сфере обучения и повышения квалификации, перемен в состоянии трудовой и технологической дисциплины, в состоянии охраны труда и промышленной безопасности, оценка изменений экологической безопасности, индекса информированности о программе развития предприятия, поддержки действий руководства предприятия впервые за последние годы превысила оценку "удовлетворительно", эти цифры выше чем средние по Группе.

Специфика работы социологической службы в 2005 году проявится в более точечной и целевой ее направленности, большем прагматизме определения целей и большей практической применимости полученных результатов.

Спонсорство. Благотворительность

Мы хорошо понимаем социальную ответственность бизнеса перед самыми незащищенными слоями населения - пенсионерами и детьми. Программа шефской помощи предполагает не только финансовую поддержку подшефных школ, общественных организаций и спортивных клубов, но и повышение имиджа компании в регионе, проведение информационно-разъяснительной работы и профессионального обучения среди молодежи, для привлечения новых трудовых кадров в долгосрочной перспективе.

Адресное направление этих средств - задача этого года, которую мы уже начали реализовывать.

Улучшение условий проживания в 5 наших общежитиях. Сегодня ведутся работы по установке технических средств в корпусах общежитий, которые позволят обеспечить нормальные условия проживания и отдыха наших работников. Ведь сегодня из 2000 человек, проживающих в наших общежитиях, 462 человека не работают на комбинате.

Максимальное получение доходов это общее правило, принятое на предприятии в целом и мы ему также подчиняемся в своей работе.

Повышение эффективности работы, снижение затрат, стремление к окупаемости - вот задача которая стоит перед всеми подразделениями социальной сферы предприятия. Общество идет на издержки в области социальной сферы, ибо понимает, что деньги, вложенные в содержание социальной сферы, - это инвестиции в основной фактор производства -человека. Работник, которому предоставлены качественные условия для отдыха, питания, воспитания детей, принесет предприятию гораздо большую отдачу, а значит, в конечном счете, и доход.

Выступление коммерческого директора О.Е. Антипова

Оценивая итоги прошедшего года можно сказать, что результат есть. Заявка на материалы и запчасти на 2005 год была собрана в рекордные для нашего предприятия сроки. Надеюсь, этот год докажет, что она реальна. Соответственно, имея уже какой-то план действий на весь год, мы имеем возможность законтрактовать и своевременно поставить все запчасти и материалы, которые позволят цехам выполнять ремонты и обеспечить производительность каждой единицы оборудования.

Для выполнения инвестиционного плана нами уже законтрактованы главные позиции по основному оборудованию. Это 8 БелАЗов, 5 импортных фронтальных погрузчиков, гидравлический экскаватор «Комацу», буровые станки СБШ 250 и импортные буровые станки производства фирмы «Redreal» и др.

Помимо обеспечения ремонтных работ и производственных потребностей, мы занимаемся также обеспечением капстроительства. Заявка на материалы тоже недавно была принята к исполнению.

Особо хочу отметить, что у нас постоянно под контролем находится обеспечение потребностей ОТиПБ.

В прошлом году был открыт централизованный пункт выдачи спецодежды. На этом пункте внедрена автоматизированная система управления. В нее внесены данные о размерах одежды для каждого человека на комбинате и особенностях используемой на его рабочем месте спецодежды. Это позволяет своевременно обеспечить людей в соответствии с нормами именно той спецодеждой, которая им нужна.

С этого года наше предприятие имеет возможность приобретать более высококачественные средства защиты, спецодежду. Мы обращаем особое внимание на эту работу, чтобы уменьшить возможные риски травматизма.

Серьезное внимание уделяется также складскому хозяйству. Я думаю, что все подразделения это чувствуют, но, конечно же, не все проходит гладко. В этом году, я думаю, имея доступ к информации о всех остатках на предприятии, потребность каждого отдельно взятого подразделения будем закрывать более своевременно и в полном объеме.

В этом году оборачиваемость складских запасов должна сократиться в 2 раза - с 84 дней до 42. Это очень серьезная задача и на сегодняшний день она для нас является основной. И я, конечно же, рассчитываю на поддержку всех подразделений в части более тщательного планирования и более разумного расходования материальных средств.

Выступление директора по экономике и финансам Е.В. Ромащина

Для начала я бы хотел совершить небольшой экскурс в период, охватывающий последние четыре года. Именно это время работаю я и работает наша команда директоров во главе с генеральным директором.

Чем был характерен период 2001 - 2002 годов? На предприятии, как правило, был дефицит финансовых средств, платежи осуществлялись не в отведенные сроки, а по мере накопления денег, несвоевременно выдавалась зарплата, отпускные. Я думаю, что вы все еще хорошо помните это время: постоянные «разборки» между администрацией и профкомом, напряженная атмосфера. А это все усугублялось еще и тем, что перспектива предприятия была неопределенной, не было ясно, как будут развиваться события дальше.

Плюс к этому постоянные сбои в сбыте. Были месяцы, когда наша продукция нормально отгружалась, но были и провалы, когда мы вынуждены были забивать склады готовой продукции. Не всегда удавалось решить с достаточной выгодой вопросы ценообразования. И это далеко не полный перечень наших проблем.

С того времени, конечно, образно говоря, коммунизм с его принципом от каждого по способностям, каждому по потребностям, у нас не наступил. Но к принципу социализма «от каждого по способностям, каждому по труду» мы все же приблизились.

Если говорить о прошедшем 2004-м, то хотелось бы отметить некоторые характерные его черты. Особенно хорошо, что к концу года, образно говоря, маховик раскрутился и уже на 2005 год мы смогли поставить достаточно амбициозные задачи.

Но у этого имеется, как говорится, и оборотная сторона. Для того чтобы выполнить запланированные объемы, пришлось сознательно пойти на перерасход ремонтного фонда, на перерасход по инвестиционной программе.

Из позитивных фактов я бы отметил еще то, что серьезно обновились основные фонды, значительная часть их была заменена, значительная - отремонтирована.

Если говорить о ситуации в отрасли по прошлому году и в перспективе, то нужно отметить, что на рынке металлов вообще и конкретно на рынке черных металлов произошел значительный подъем, увеличился спрос на продукцию, выросли цены. Рост на рынке металлов повлек за собой серьезный сдвиги и на рынке сырья для металлургов.

Прежде всего, это сказалось на рынке коксующихся углей, во вторую очередь на рынке ЖРС.

Локомотивом этого роста выступил Китай. Об этом знают многие и в том числе из материалов нашей корпоративной газеты «Горняк». В Китае произошло огромное увеличение потребления металлов и соответственно это повлекло за собой огромный прирост объемов производства в металлургии.

Что же касается перспектив развития отрасли на ближайшие несколько лет, то мнения у аналитиков несколько расходятся. Некоторые говорят, что рост потребления в Китае будет более высоким, чем рост производства и Китай будет соответственно больше потреблять, чем производить.

Некоторые смотрят на ситуацию более пессимистично и прогнозируют, что в ближайшие 3 5 лет Китай станет больше производить, чем потреблять и, соответственно, больше выбрасывать металла на внешний рынок. Это приведет к падению цен и спроса на металл.

Но как бы ни развивались события, можно констатировать, что и тот, и другой вариант не предусматривает сокращение объемов потребления металлов в мире. А это значит, что потребность в сырье сохранится. Т.е. в целом я бы охарактеризовал перспективы как позитивные и вселяющие уверенность в будущее рынка, на котором мы работаем, и соответственно, в будущее нашей компании.

Наверное, через определенный период времени, скажем, через 3 5 лет будет определенная коррекция рынка, цены на ЖРС несколько снизятся, но в любом случае, они не упадут уже до того уровня, который был в 2001 2003 годах.

Но для того чтобы быть уверенными в будущем компании, мы должны работать над ее конкурентоспособностью.

Основной фактор конкурентоспособности это доказано и теорией, и практикой - производительность труда и производительность капитала. Если говорить проще, это производительность оборудования и производительность работающих в компании.

Предприятия, у которых производительность максимальна, наиболее конкурентоспособны. Они, как правило, и стоят дороже и срок жизни их гораздо длиннее. Отсюда основная наша задача -повышение производительности труда и капитала. Это придаст нам уверенность в будущем. В любом случае сегодня уже не стоит вопрос о выживании компании, вопрос стоит о том, насколько динамично мы будем развиваться.

Кстати, если вернуться к итогам 2004 года по дирекции, которой я руковожу, я бы отметил некоторые наиболее позитивные позиции.

Во-первых, это совместный проект с «МакКинзи». Этот проект дал хорошие результаты, хотя задействованные в проекте знают, что взаимоотношения в ходе его реализации были сложными. Но как бы там ни было результат получен впечатляющий.

Во-вторых, мы серьезно продвинулись в организации инвестиционного процесса. По состоянию на середину прошлого года у нас уже не было ни одного крупного проекта, который бы реализовывался без предварительного рассмотрения и обоснования.

В-третьих, получила развитие система управленческого учета, которая призвана обеспечить менеджеров предприятия необходимой информацией для принятия правильных управленческих решений.

В-четвертых, внедрена автоматизированная система бухгалтерского учета. Не полностью, но основная база была автоматизирована уже в прошлом году. Это позволило сократить сроки составления бухгалтерской информации и повысить точность бухучета.

Говоря о результатах, стоит отметить и то, что удалось серьезно повысить ликвидность компании за счет замещения краткосрочных задолженностей перед банками долгосрочной задолженностью перед ЕБРР.

Если раньше нам приходилось добиваться высокой оборачиваемости денег, чтобы успеть выполнить обязательства перед банками, погасить или взять кредиты, то сейчас ситуация уже намного спокойней и более прогнозируемая. Это, в свою очередь, позволяет более правильно планировать платежи, а соответственно, и все, что от платежей зависит, в частности, сроки поставок оборудования, материалов и т.д.

И еще одно важное позитивное мероприятие прошлого года, в реализации которого мы тоже участвовали: совместно с городской администрацией нам удалось существенно сократить просроченную задолженность МУП ГКХ перед нашим предприятием.

На чем нам предстоит сосредоточиться в 2005 году, если говорить в целом о компании?

- Выполнить запланированные объемные показатели.

- Определить программу дальнейшего роста объемов производства. Мы сейчас рассматриваем возможность выхода в 2007 году на объемы близкие к 10 млн. тонн готовой продукции.

- Эффективно, с максимальной отдачей реализовать инвестиционную программу.

- Добиться роста производительности оборудования и работников. На решение этой задачи также нацелена часть инвестиционной программы.

- Добиться существенных результатов в ресурсосбережении. Среди стоящих перед нами задач хотелось бы выделить задачу

оптимизации бизнеспроцессов. Что понимается под этим?

Еще более четко разграничить сферы ответственности подразделений, так как коллективная ответственность порождает индивидуальную безответственность. Исключить дублирование функций, которое вызывает ненужную бюрократизацию, особенно в области документооборота.

Исключить остаточные процессы, т.е. процессы, которые сформировались по каким-либо причинам в прошлом, но сегодня они уже не востребованы и существуют по привычке.

Какие задачи, стоящие непосредственно перед финансовой дирекцией на 2005 год, хотелось бы выделить?

Главная задача дирекции по экономике и финансам сервисная поддержка основного процесса, т.е. процесса производства.

В чем она должна заключаться?

Долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование, бюджетирование деятельности, учет, анализ (финансовый и себестоимости), обеспечение информацией процесса принятия управленческих решений.

Развитие системы инвестиционных процессов, и основное, что надо здесь сделать, - внедрить мониторинг уже реализуемых инвестиционных процессов. Определенного успеха в этом направлении мы добились: если в прошлом году у нас только крупные проекты реализовывались после утверждения на инвестиционном комитете, то в 2005 году утверждаются уже все без исключения инвестиционные проекты. Это дает серьезный эффект: контролируется своевременная реализация проектов, не тратятся деньги на те проекты, которые не дают большую отдачу. Многие из участников нашего совещания являются руководителями тех или иных проектов, и мы все должны быть настроены на то, что в этом году повысится ответственность за их реализацию, в первую очередь, за соблюдение сроков и соблюдение бюджета проекта.

Следующее, что нам предстоит сделать, это развивать систему внутренней управленческой отчетности с учетом пожеланий ее пользователей и расширить круг пользователей этой управленческой отчетности. Это позволит нам более эффективно принимать управленческие решения.

Кроме того, мы впервые в этом году собираемся подготовить отчетность по международным стандартам и подготовиться к сертификации на соответствие требованиям американского законодательства к уровню корпоративного управления.

Для чего нам это нужно? Это позволит в дальнейшем при необходимости привлекать более дешевый зарубежный капитал и кроме того, позитивно скажется на стоимости нашей готовой продукции -окатышей, а также на расширении рынков сбыта.

Важнейшим направлением работы останется также выделение непрофильных видов деятельности (которые у нас пока остаются), поскольку мы можем гораздо эффективней высвобожденные деньги вложить в основной бизнес, получить от них большую отдачу.

Мы должны больше внимания уделять повышению эффективности вспомогательных подразделений. Там должны понимать, что работать теперь придется в конкурентной среде.

Все знают, что у нас сервисное обслуживание «Катерпилларов» находится на подряде у «Цеппелин Русланд». Подобная ситуация, когда часть работы будет предаваться другим подрядчикам, может повториться и в других вспомогательных подразделениях.

Несколько слов о перспективах города. В целом хотелось бы отметить, что работа с администрацией города на протяжении последних трех лет была, безусловно, позитивной. Были, конечно, определенные трудности, но в целом удалось решить много проблем.

Вы знаете, что по социально-экономическим показателям Костомукша сегодня занимает первое место в республике. У нас самый высокий среднедушевой доход в Карелии, наибольший рост экономики. У нас появились и создаются несколько новых достаточно серьезных предприятий. Это тоже укрепляет нашу уверенность в завтрашнем дне.

Существенно увеличились налоговые и неналоговые поступления в доходы консолидированного бюджета.

Кроме того, удалось решить некоторые проблемы в жилищно-коммунальном хозяйстве. По крайней мере, мы не допустили срывов тепло- и энерго-обеспечения. Удалось улучшить и внутреннюю ситуацию в коммунальном хозяйстве. Может быть, успехи пока довольно скромные, но подход к решению проблем выбран правильный.

Ключевое направление в развитии ЖКХ удешевление стоимости коммунальных услуг и в этом у нас уже есть определенные наработки. В частности, в прошлом году начал реализовываться совместный с правительством Финляндии проект по энергосбережению, который касается системы энергообеспечения и города, и комбината. Есть в нем ряд дельных и экономически довольно быстро окупаемых решений. Ту часть из них, которая связана с комбинатом, мы намерены реализовать уже в ближайшее время. Это позволит, в конечном счете, удешевить стоимость энергоресурсов, которые мы отдаем городу, а город - горожанам.

Конечно же, далеко не все городские проблемы удалось решить. Ряд серьезных вопросов придется решать в ближайшее время. Среди основных - обеспечение необходимых темпов жилищного строительства для обеспечения спроса на жилье, который есть в нашем городе.

Много предстоит сделать по развитию городской инфраструктуры, в сфере культуры и организации досуга.

Если мы совместно с администрацией города сможем решить обозначенные задачи, это позволит значительно улучшить инвестиционный климат в городе и привлечь сюда потенциальных инвесторов, обеспечить рост городских доходов.

Кроме того, это может обеспечить также приток в город работоспособного населения. Уже в прошлом году мы ощутили дефицит профессиональных кадров по некоторым направлениям, и быстро решить эту проблему за счет собственных ресурсов удается далеко не всегда.

Я считаю, что у нас в целом хорошие перспективы, есть хороший настрой на работу и поэтому мы справимся со всеми стоящими перед нами задачами.

Выступление заместителя технического директора по ОТиПБ В.И. Почекутова

Если говорить о промышленной безопасности, то в прошлом году мы смогли не допустить ни одной аварии, ни одного инцидента согласно квалификации Госгортехнадзора.

У нас было зафиксировано и расследовано 11 инцидентов, которые имели цеховой характер и расследовались комиссиями цехов.

По охране труда, и прежде всего, по травматизму прошедший год для пас был весьма тяжелым. Если количество несчастных случаев уменьшилось (15 случаев против 21 в 2003 году), то по степени тяжести минувший ГОД был для нас беспрецедентным: смертельных случая и 3 тяжелых,один из которых перешел в смертельный.

Надо сказать, что прошедший год был сложным не только для нашего предприятия, но практически все горнорудные предприятия, кроме Ковдорского ГОКа, имели смертельные несчастные случаи.

По мероприятиям по улучшению условия труда: в прошлом году мы выполнили план на 95,5% по количеству и на 122% по финансовым затратам на мероприятия по ОТиПБ. Таких высоких показателей мы уже давно не имели.

Какие цели мы ставим перед собой в этом году? Главная снижение производственного травматизма.

Вторая наша главнейшая цель организация работы по обеспечению безопасных условий труда.

Третья - снижение уровня профессиональных заболеваний. У нас на предприятии 12 человек профбольных и по профзаболеваниям мы остались практически на уровне 2003 года.

Что нам предстоит сделать для достижения этих целей?

- Создать эффективную систему управления ОТиПБ, которая будет соответствовать новым стандартам, как российским, так и международным. У нас на предприятии завершается работа по экологической сертификации и по получению сертификата качества. Я думаю, мы вполне созрели для того, чтобы сделать в этом направлении очередной шаг, теперь уже по ОТиПБ.

- Продолжить работу по аттестации рабочих мест.

- Внедрить комплексную программу снижения профессиональных заболеваний.

- Добиться того, чтобы все 100% трудящихся проходили медосмотр, чего ранее нам не удавалось добиться.

- Немаловажное значение имеет работа по повышению квалификации специалистов по ОТиПБ.

- Пропагандировать соблюдение правил ОТиПБ в СМИ, через службу информации и общественных связей.