По итогам работы за 9 месяцев 2001 года у Карельского окатыша выявлено существенное отставание по вывозке горной массы - на 160.000 м3 относительно предусмотренных на этот год бизнес-планом. Как предприятие намерено выходить из сложной ситуации? - с таким вопросом мы обратились к директору по производству ОАО "Карельский окатыш" Сергею РЕТИВЫХ.

- Эффективность работы Карельского окатыша определяется состоянием его сырьевой базы. У нас же в период с 1991 по 1996 годы произошло серьезное отставание по вывозке вскрыши из карьера: с 18 млн. кубометров мы скатились до 7 миллионов. В эти годы коэффициент вскрыши составлял 0,3-0,5 м3/т, что привело к потере основной рудной залежи в обоих карьерах, как в Центральном, так и в Южном, и уже в 1997 году мы стали делать упор по добыче руды на малых рудных телах, что, естественно, не давало руду того качества, с которым мы работали в предыдущие годы.

Соответственно были снижены объемы, горная масса вывозилась только автомобильным транспортом, поскольку ж/д транспорт еще не был развит, а автомобилей выходило на линию от 7 до 15 единиц, которые использовались только на добыче руды для того, чтобы не остановить комбинат. В результате чего и терялись вскрышные объемы.

Снижения затрат, себестоимости в то время достигали за счет экономии на запчастях - они просто не приобретались. Но всему приходит конец, и сейчас мы дошли до того, что у нас практически нет никаких оборотных запчастей, в результате чего и происходят серьезные и длительные простои оборудования. На сегодняшний день очень сложная обстановка на дробильно-обогатительной фабрике. Отсутствие поставок брони для мельниц привело к тому, что одна из них стоит уже более трех месяцев и вскоре будет остановлена еще одна. В итоге - под вопросом выполнение плана по концентрату, и, естественно, по готовой продукции. Еще более сложная ситуация в карьере, которую, к сожалению, уже нельзя списать на недостаток финансирования.

Конечно, если сравнивать с 2000 годом, мы работаем гораздо лучше: объемы, вывозимые в этом году, на данный момент на 11% выше, чем вывозились в прошлом году. Это касается и автомобильной, и железнодорожной вывозки. Бизнес-план у нас реализуется с отставанием, и, прежде всего, из-за невыполнения плана автомобильным транспортом. Последние три месяца простаивают в среднем от 9 до 11 автосамосвалов, и в основном это происходит из-за нехватки колес.

Хотя за этот период на комбинат для нужд ЦТА были поставлены такие комплектующие, как тяговые двигатели, генераторы, запчасти к "БелАЗам" и "Юклидам", двигатели "Камминз" - всего порядка 300 наименований. Что же касается колес, то в ноябре ожидается крупная поставка в количестве 48 штук.

Но если мы сейчас не предпримем эффективные меры по поставке запасных частей для ЦТА и РУ, то отставание будет наращиваться, и в среднем к концу года оно может достигнуть 500 тысяч м3.

Естественно, 6600 тыс. тонн продукции - недостаточный объем для нормальной жизнедеятельности предприятия. Все, что должно было идти на ремонтно-эксплуатационные нужды, ушло на удорожание электроэнергии, тарифов железнодорожных перевозок. Ситуация складывается такая: или наращивать объемы производства, что невозможно, поскольку повлечет за собой потери для карьера, или продолжать снижать затраты, но не за счет экономии на запчастях.

То есть необходимо срочное вливание средств на приобретение запасных частей и обновление устаревшего оборудования?

Необходима более четкая организация работ, чтобы нам хотя бы удержать те объемы горной массы, которых мы достигли за 9 месяцев, а это 2 млн. 50 тыс.мЗ. Бизнес-план составлен с учетом наращивания объемов, дополнительного поступления новой техники, наращивания бурения, взрывания, горной массы, - все это должно дать прирост объемов.

Бизнес-план на 2001 год составлялся с учетом подхода новой техники. Однако основной парк ЦТА - старые БелАЗы, и хотя на сегодня у нас 50 единиц технологического автотранспорта, 27 из них имеют пробег за 300 тыс. км. Необходимо серьезное обновление парка, дополнительно надо приобретать 8-10 единиц.

За счет чего нам все-таки удается в этом году увеличивать производственные показатели?

Сейчас в ЦТА изменились структура ремонта и подход к этой деятельности, - ремонты здесь ведутся круглосуточно. К работе подключены начальник смены, который до этого находился в стороне и занимался эксплуатацией в карьере, главный механик со всеми его специалистами, хотя до этого все они занимались в основном станочным парком и вспомогательным оборудованием. Естественно, произошли изменения и в учете: анализируются причины выходов из строя деталей и узлов, выявляются наиболее острые проблемы.

Была такая ситуация, когда на одном и том же «БелАЗе» постоянно выходили из строя двигатели. Хорошо, что вовремя успели разобраться, сумели доказать коммерческой дирекции о необходимости менять эти двигатели вкупе с редукторами. В результате мы от этой проблемы ушли.

Надо отдать должное коллективу - несмотря на все проблемы технического плана, мы работаем с лучшей производительностью, чем в прошлом году. Даже теми же старыми БелАЗами, которые в этом году моложе не стали, автомобилисты везут на 6-8% больше.

Стабильных показателей по вывозке горной массы мы добились за счет внутренней организации труда и четкого планирования работы цепочки РУ - УЖДТ. Замечу, что в этом году железнодорожники работают более творчески и производительнее, нежели в прошлые. Это, в частности, касается переукладок. Если раньше на этих работах терялось очень много времени, то сейчас три бригады работают одновременно: путейцы укладывают путь, следом вдет балластировка и выправка, а контактники восстанавливают контактную сеть. Время на переукладку сократилось максимально. Более четкое планирование переукладочных работ позволяет иметь в работе 3 тупика и запасы взорванной горной массы. А по результатам видно, что на 48% горной массы мы везем больше, чем в прошлом году.

За девять месяцев коэффициент вскрыши составил 1,02 м3/ т. Вывозку вскрыши мы планируем увеличить на 21% по отношению к 2000-му году, этот показатель у комбината - один из самых высоких в отрасли. Это не приносит прибыли комбинату, но если мы откажемся от этих затрат, ситуация ухудшится, мы просто потеряем рудные площади.

Сказалась и программа техперевооружения: в этом году мы сумели восстановить и поднять буровой парк, где на сегодняшний день самая высокая производительность в отрасли. Очень хорошие сдвиги у буровиков по экономии шарошечных долот - это основная позиция из приобретаемых нами дорогостоящих материалов.

Не радует то обстоятельство, что в последние два месяца поступают бракованные долота, резко снизилась стойкость, надо пересматривать норму. Но это и не удивительно, поскольку долг коммерческой дирекции поставщикам перевалил уже за 200 млн. рублей, а без денег хороший качественный товар сложно приобрести, приходится работать тем, что есть.

Хороших результатов добились и фабрики. ДОФ и ЦПО подготовили программы, нацеленные на снижение затрат. Горелки "Metall 7", которые установили на 3-й обжиговой машине ЦПО, уже дают ощутимую экономию мазута. Сейчас нам надо изыскать средства для приобретения и установки такой же системы горения для 2-й обжиговой машины.

ДОФ продолжает работу, которая способствует экономии электроэнергии. Эти два цеха - самые энергоемкие на комбинате, и там есть над чем думать.

Много нареканий в последнее время поступает в адрес работы рудоуправления. В чем основная причина проблем этого подразделения?

Единственная проблема, которая осталась и тяжело разрешается - это организация работы механической службы. Налицо неудовлетворительное проведение планово-предупредительных ремонтов, неудовлетворительная эксплуатация и контроль за произведенными ремонтами. Сравнительно недавно здесь произошла очередная кадровая реорганизация среди руководителей службы. Почему? Не было взаимопонимания и взаимодействия с подчиненными.

Вот показательный пример: центральной комиссией комбината была проведена проверка экскаваторного парка, в ходе которой выяснилось, что на 14 машинах в течение месяца не появлялись ни участковый механик, ни служба главного механика, ни центральная комиссия по охране труда. Естественно, о какой эксплуатации может идти речь, и кто должен ответить за эксплуатацию, если, начиная с низшего звена и заканчивая высшим, никто не интересуется, в каком состоянии находится техника?

Примеров халатного обращения с техникой на комбинате можно привести достаточно много, взять хотя бы такой случай: 25-тонный кран работал на переукладке ж/д путей в карьере, и ввиду того, что машинист крана находился на рабочем месте в нетрезвом состоянии, произошло опрокидывание и машина вышла из строя. Поскольку работу останавливать нельзя, пришлось приобретать дорогостоящий железнодорожный кран. Так же при разгрузке бурового станка, поступившего на комбинат, уронили мачту, деформировали её, после чего мы вынуждены были приобретать новую мачту. 250 тысяч рублей пришлось дополнительно заплатить, чтобы не простаивало производство, в то время, как эти средства могли пойти на ремонтно-эксплуатационные нужды. Сегодня необходимо продлевать срок службы каждой единицы техники, каждой единицы оборудования, это возможно только при бережном отношении к своей технике.

На одной из встреч руководителей с работниками комбината в РУ прозвучало от машиниста экскаватора буквально следующее: "Встала из-за аварии техника - меня наказали, еще раз поломался экскаватор - меня снова наказали, тем самым вы - руководство - сами себе копаете яму". На это можно ответить только так: не руководители копают себе яму, а весь коллектив. Нельзя разъединять руководство и рабочий персонал. Но за правильную эксплуатацию оборудования должен чувствовать свою ответственность в первую очередь тот, кто на нем работает.

Единственное, что надо понять сейчас нам всем - или мы все выберемся из этой ямы и через 3-4 года выйдем на плановые объемы, или скатимся на объемы 14-12 млн.мЗ по добыче, тогда, естественно, произойдет сокращение. 8000 людей будет не прокормить, и мы вынуждены будем пойти на резкое сокращение, потому что для всех не будет ни заработков, ни работы. Ну, а что произойдет с городом, если 50% придется сократить - сами представляете.

Уже сейчас перед руководством стоит задача избавиться от убыточных непрофильных предприятий, которые приносят 40-45 млн. рублей убытков. Ну и, конечно, за счет естественной убыли пройдет сокращение численности комбината. Хотя этого может быть не достаточно и, возможно, придется пойти на намеренное сокращение численности. Скорее всего, это будет касаться Управления и управленческого аппарата. Очень важно сегодня, чтобы руководители среднего и низшего звена, инженерно-технический персонал понимали, что происходит сегодня на предприятии и что требуется для успешной работы комбината.

Ни для кого не секрет, что этот год комбинат закончит с убытками, значит ли это, что не будет выполнен бизнес-план?

Вы спрашиваете о разных вещах. То, что год для комбината закончится с убытками, не значит, что не будет выполнен бизнес-план. Мы взяли на себя обязательства и должны их выполнить. Потому что будущий год нам надо отработать с наращиванием объемов по добыче руды и произвести уже не 6600 тысяч, а на 200 тысяч тонн окатышей больше. Почему наращивание происходит такими незначительными темпами? Комбинат просто не может позволить себе большего, иначе мы рискуем максимально быстро снизить мощности карьера. Объемы производства должны расти постепенно, только после тщательного анализа реальных возможностей карьера. Для этого потребуется стабильная вывозка вскрыши, серьезное обновление техники и полное переосмысление поставленных задач. В случае невыполнения намеченных мероприятий мощность комбината по добыче руды на действующем карьере может оказаться ниже 14 млн. тонн в год. А мы должны подготовить задел на будущее и вступить в 2003 год с хорошими показателями, поскольку с этого периода ожидается подъем производства в черной металлургии, и мы сможем определить наше дальнейшее положение в отрасли.