Конечно, среди тех, кто прочитал предыдущий материал о процессе перераспределения собственности применительно к нашему пред-приятию, найдется немало людей, которые могут возразить по поводу взаимосвязи концентрации акций в одних руках и эффективности биз-неса. Дескать, существуют же, например, в Израиле кибуцу (нечто наподобие наших колхозов), а в Европе и США есть предприятия с так называемой «распыленной» собственностью, когда акции разделены среди работников и распределение прибыли является важным стимулирующим фактором для каждого.

Действительно, это так, только подобные примеры пока единичны и достоверной статистики, подтверждающей их большую экономическую эффективность, нет. По крайней мере, мне найти ее не удалось Хотя по тем же кибуцу есть немало публикаций, в которых их преимущества ставятся под вполне обоснованное сомнение.

Однако стоит еще раз подчеркнуть, что применительно к ранней стадии рыночной экономики прямая зависимость между концентрацией собственности и эффективностью бизнеса практически никем не оспаривается.

Поэтому в качестве резюме можно отметить, что:

во-первых, процесс перехода акций, которые принадлежали ра-ботникам нашего комбината, в руки одного собственника закономерен, а потому неизбежен:

во-вторых, этот процесс создает предпосылки для повышения эф-фективности производства, в чем в одинаковой степени заинтересованы как собственники комбината, так и его работники.

Здесь, конечно, стоит сделать важное замечание. Что такое повы-шение экономической эффективности? Это, прежде всего, повышение производительности труда, проще говоря - большие объемы меньшей численностью. Отсюда тезис о совпадении интересов собственника и работника многим может показаться весьма спорным. А потому нередко слышишь: понятное дело, для собственника - чем больше эффективность, тем больше денег, а для нас это, прежде всего, означает больше работать и жить под угрозой сокращения.

Действительно, применительно к отдельному работнику (прежде всего, имеющему низкую квалификацию или занятому Mjgagf малопроизводительным трудом) повышение эффективности работы фирмы может привести даже к потере рабочего места. Но применительно к большинству работников нашего предприятия и городу в целом это создает новые возможности, и прежде всего обеспечивает рост доходов. В чем же еще заключаются эти самые новые возможности? выделим хотя бы только две самые существенные.

- Экономическая эффективность, прибыльность создают предпосылки для стабильной работы комбината в долгосрочной перспективе, а значит, гарантируют стабильное развитие города и занятость горожан.

- Только прибыльное предприятие имеет возможность осуществлять социальные программы в большем объеме, чем это предусмотрено законодательством, и представлять своим работникам дополнительные льготы.

Однако вернемся к нашему вхождению в холдинг «Северсталь» Уже изначально ОАО «Северсталь» стало развиваться по многоотраслевому принципу, что способствовало повышению устойчивости бизнеса и подстраховывало акционерное общество от колебаний конъюнктуры на рынке черных металлов. Но структура холдинга не обеспечивала такую систему взаимоотношений входящих в него предприятий, при которой можно было бы рассчитывать на действенное стимулирование их работы.

Характеризуя существовавшую тогда систему, генеральный директор ОАО «Северсталь-ресурс» Роман Денискин в одном из интервью отмечал: «Существовал ряд горнодобывающих предприятий, активы которых в большей или меньшей степени принадлежали «Северстали». Предприятия находились в партнерских отношениях с «Северсталью», обеспечивая комбинат основными составляющими, необходимыми для производства конечной продукции. - железорудным концентратом, каменным углем и легирующими добавками. Каждое предприятие автономно управлялось и на каждом был свои уровень экономического успеха. Если быть точным - большая часть из них была не первый год «планово убыточна» и обременена большими долгами. Но паники по этому поводу там не возникало – существовала устойчивая иллюзия, что «Северсталь» может предоставить любые кредиты в любых объемах, чтобы в нужный момент залатать финансовые бреши».

Сложившаяся тогда практика отнюдь не рыночных отношений между партнерами, действительно, мало способствовала эффективности отдельных производств. Не секрет, что зачастую меткомбинат приобретал наши окатыши по ценам ниже себестоимости, а мы, в свою очередь, рассчитывали на то, что череповчане «в порядке компенсации» будут напрямую инвестировать наше производство.

Действительно, на убыточных предприятиях, входящих в холдинг, бытовала иллюзия, что само нахождение в нем означает чуть ли не автоматическое перераспределение прибыли от более эффективного к менее эффективному производству для сохранения общей положи-тельной рентабельности. И это несмотря на то, что, положа руку на сердце, даже для «дотируемых» предприятий была вполне очевидной порочность такого подхода.

Ведь пока ты убыточен и получаешь средства извне, это для тебя хорошо, но как только ты превращаешься из дотационного предприятия в предприятие-донор, то перераспределение заработанных ресурсов «в пользу бедных» уже явно плохо.

Поэтому куда действенней и, в конечном счете, полезней для всех такая система, при которой каждый, прежде всего, рассчитывает только на самого себя. А в тех случаях, когда для реализации проектов развития своих ресурсов все же не хватает, заем средств у партнера происходит не только на возвратной, но и взаимовыгодной основе. Иначе система стимулирования эффективности хозяйствования просто никогда не заработает.

Именно эти обстоятельства и стали одной из главных причин ко-ренной реорганизации холдинга «Северсталь», цель которой - создание эффективного и устойчивого ко всем перипетиям рынка бизнеса.

Практически речь шла о создании двух основных элементов холдинга: ЗАО «Северсталь-Групп» и отраслевых дивизионов: металлургического, ресурсного (сырье, топливо) и автомобильного. В основу новой конструкции бизнеса были заложены три простых принципа: концентрация, специализация и систематизация.

Создание головной структуры холдинга - ЗАО «Северсталь-Групп» - довело до логического конца процесс концентрации собственности, что уже, как мы говорили ранее, является важной предпосылкой повышения эффективности управления.

Кроме того, с созданием головной структуры произошло разделение функций собственника и непосредственного управления предприятиями. Фактически речь шла о разделении управления капиталом (ЗАО «Северсталь-Групп») и управления производством (предприятия в составе отраслевых дивизионов).

Анализируя новую структуру холдинга, стоит отметить именно отраслевой принцип построения дивизионов. Не секрет, что «вертикальная» система отношений связанных технологической цепочкой предприятий (например, Череповецкий меткомбинат и ОАО «Карельский окатыш») неизбежно ставила ГОК фактически в положение сырьевого придатка. «Развод» металлургов и горняков в разные дивизионы стал действенным гарантом уже партнерских отношений.

В чем же заключаются основные принципы работы дивизионов? Здесь будет уместно вновь обратиться к уже упомянутому интервью генерального директора ОАО «Северсталь-Ресурс» Романа ДЕНИСКИНА.

- Предприятия очень разные, и по величине, и по профилю и по номенклатуре производимой продукции. Чем смог объединить их «Северсталь-Ресурс?»

- Единой системой управленческих стандартов, без которых сегодня невозможно успешное развитие бизнеса. В первую очередь это стандартизированная система планирования бизнеса и система контроля за достижением результатов. Создание этих систем стало нашей первоочередной оперативной задачей, сегодня она уже решена. Сейчас на каждом предприятии есть оперативный и перспективный бизнес-планы, в строгом соответствии с которыми оно и развивается.

- Помимо оперативных задач, у «Северсталь-Ресурса» есть и стратегические цели?

- Наши стратегические цели - это, в первую очередь, обеспечение доходности активов, которыми мы располагаем, и развитие всей системы предприятий с учетом стратегических интересов Группы. Основной критерий, по которому нас можно оценивать, -эффективность управления активами, и мы стремимся здесь к лидерским позициям.

Для достижения этих целей, в первую очередь, нужны люди, высококлассные специалисты. Мы это понимаем и стремимся стать наиболее привлекательным работодателем в российской горной отрасли.

По консолидированным экономическим результатам горнодобывающих предприятий, в управлении которыми мы участвуем, наша задача - добиться положительного уровня рентабельности по чистой прибыли имеющихся в нашем распоряжении активов.

- Каковы взаимоотношения «Северсталь-Ресурса» с Группой? «Северсталь» на предприятиях нередко называют «главным инвестором»?

- Мы являемся составной частью, одним из дивизионов «Северсталь-Групп». С другой стороны, мы понимаем, что обеспечение рентабельности наших предприятий невозможно с помощью инвестиций одной только «Северстали», мы привлекаем инвестиции преимущественно со стороны. А свою продукцию наши предприятия на «Северсталь» поставляют только по рыночным ценам. Часть продукции мы продаем на внутреннем рынке, часть экспортируем. Все это позволяет развивать каждое предприятие достаточно автономно, не превращая его в сырьевой придаток «Северстали».

- Каковы же основные функции «Северсталь-Ресурса»?

- Одна из наших основных функций - эффективное использование имеющихся управленческих ресурсов. Мы имеем полномочия использовать от лица компании два основных ресурса: инвестиционный и кадровый. Инвестиционный - это эффективное использование собственных средств Группы и возможность привлечения кредитов под гарантии как «Северсталь-Ресурса», так и «Северсталь-Групп». У Группы более широкие инвестиционные возможности, ей больше доверяют кредиторы, у нее на порядок значительнее объем возможных заимствований чем у каждого отдельного предприятия. Если у одного предприятия произойдет временный экономический спад, то вся группа, несмотря на это, устойчиво держится на плаву.

Огромное значение имеет хороший имидж «Северстали», который с созданием дивизионов распространяется и на все управляемые предприятия. «Северсталь», как мы знаем, является одной из наиболее рейтинговых компаний по акциям или финансовой надежности.

- Какими критериями Вы руководствуетесь при распределении инвестиции?

- Наш главный критерий - жесткий контроль расходования денег. Инвестиционные предложения и а дальнейшем будут тщательно анализироваться, а использование инвестиций тщательно контролироваться.

В этом интервью четко сформулирована общая позиция Группы и, естественно, она в полной мере относится и к ОАО «Карельский окатыш». Это - реалии большого бизнеса и, как бы мы ни относились к ним, эффективно работать мы можем только в рамках установленных собственником «правил игры» и общих закономерностей рыночной экономики.

Говоря о внутренней политике холдинга, стоит подчеркнуть одно из важнейших и принципиальнейших ее положений, касающихся инвестиций. В нашем обыденном сознании еще с советских времен они отождествляются с финансовой помощью. Чисто бытовое представление о целях инвестирования у нас зачастую таково: если предприятие не может обеспечить само себя финансами, в том числе на свое развитие, обновление техники и т.д., то ему дают деньги, то бишь, помогают. Не случайно поэтому и на нашем предприятии нередко можно слышать такие высказывания: «Если «Карельский окатыш» нерентабелен, то почему бы «Северстали» не помочь нам?»

Однако в реальном бизнесе такая постановка вопроса, как говорится, некорректна. Вкладывать средства в поддержку неэффективного частного предприятия просто бессмысленно, деньги в этом случае омертвляются или «проедаются», не давая прироста капитала, который и является основным источником развития, обновления производства и поддержки его конкурентоспособности. Вкладывать есть смысл только тогда, когда вложенные средства обеспечивают прирост прибыли.

И чем больше прогнозируемый прирост прибыли, тем привлекательней для инвестирования предприятие. Проще говоря, решая вопрос о вложении денег, собственник руководствуется двумя главными критериями:

1. Какую прибыль принесет это вложение.
2. Как скоро появится эта прибыль.

Решая вопрос, в какое из предприятий вложить деньги, собственник, естественно, отдаст предпочтение варианту, который сулит большую и быструю отдачу.

Отсюда опять же простой вывод: рассчитывать на инвестиции наше предприятие может только в том случае, если будет работать эффективно, а значит, рентабельно, если полученные на реализацию наших проектов средства будут давать реальную и ощутимую отдачу.

И надо сказать, что подобный подход для нас уже не «теория». Не так давно в рамках «Северсталь-Ресурс» решался вопрос о том, кого в первую очередь инвестировать: «Оленегорку» - для строительства нового подземного рудника или «Карельский окатыш» - для реализации проекта освоения Корпангского месторождения.

Суть проблемы генеральный директор ОАО «Северсталь-Ресурс» Роман Денискин при этом выразил так: «Техническая возможность расширения разрабатываемых запасов Олемегорского ГОКа за счет строительства нового подземного рудника, безусловно, есть, но определяющим этот фактор не является. Главное в другом. Если мы сможем построить подземный рудник экономически эффективно, если мы сможем его использовать эффективно - предприятие будет жить не 15 лет, а 25-40 лет. Если не сможем этого сделать, через 15 лет предприятие будет закрыто. Но возможен и другой взгляд: что выгодней - вложить 25 миллионов долларов в «Карельский окатыш» для получения дного миллиона тонн концентрата на протяжении 15-20 лет, или 15 иллионов долларов с тем же результатом по объему продукции в Оленегорск?».

В конечном итоге при равном значении для Оленегорска и Костомукши инвестиций в плане перспективного развития, предпочтение было отдано «Олкону». Для нас были использованы другие варианты финансирования корпангского проекта.