Что такое инновация?

Наиболее широко используемое определение инновации: это нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта.

При этом подразумевается, что это не просто внедрение нового, а нововведения, позволяющие с большей эффективностью достигать решаемые организацией задачи.

Вообще то инновационная деятельность всегда была присуща человеку. Пожалуй, самые яркие примеры, показывающие как далеко в древность уходит человеческий опыт инновационной работы, - использование огня и изобре-тение колеса шумерами. Но если инновационному процессу, по крайней мере, десятки тысяч лет, то что нового привнесено кроме самих инноваций в эту тему, чтоб она стаде Предметом особого внимания и в 21 веке?

Новое в отношении человека к инновациям в том, что теперь мы начинаем понимать: на самом деле процессом рождения и внедрения инноваций и вести инновационную деятельность с большим эффектом, если знать хотя бы основы теории инноваций.

Дело каждого

Хорошо было древнему человеку, скажете вы, изобретений было так мало, что практически все, что человек делалось, можно было отнести к инновациям. Да и образования особого для этого не надо было. А каково в наше время? Сегодня инновационная работа - удел специальных институтов и требует гигантских капиталовложений.

Отчасти такой скептицизм имеет основания. Но только отчасти. Все дело в том, что поле для инновации столь велико, что на нем найдется место любому, кто хоть чуточку проявит инициативу.

Любопытный пример на эту тему. Когда только изобрели паровоз, то для подачи пара в разные цилиндры для придания возвратно-поступательного движения шатуну, нужно было переключать особый клапан: туда - сюда, туда -сюда. Работа, сами понимаете, однообразная, утомительная и не требующая особого ума. А потому ее поручали обычно мальчишкам. Так вот одному из них (наверное тому, которому больше всего задавали трепку, если он засыпал от однообразной работы) пришла в голову простая мысль: а что если рычаг клапана привязать веревкой к шатуну? Сегодня бы сказали: ввести обратную связь. Шатун туда - сюда, вместе с ним рычаг туда сюда, а пока процесс идет, можно и подремать под монотонный стук колес.

Так и сегодня в самом сложном механизме, процессе, организации всегда найдется какой-то участок, который можно улучшить. Было бы лишь понимание того, что этим надо заниматься для своей же пользы.

Особенно это важно в системах, которые построены на конкуренции. Скажем, в той же рыночной экономике, в которой мы уже обретаемся не первый год. Здесь все просто: не успел опередить конкурента, он опередит тебя.

Зачем нужно заниматься инновационной работой?

Неоспоримость использования инноваций как основы достижения стратегического конкурентного преимущества компаний не требует особых доказательств. Ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы - Майкл Портер отмечает: "Каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако, характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы... После того, как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений... Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций".

Иногда бытует мнение, что инновационная озабоченность должна быть у собственника предприятия, наемный работник лишь выполняет свою производственную функцию, и именно за это он получает деньги.

Но как показывает практика, заинтересованность в инновационной деятельности актуальна в равной степени как для собственника, так и для наемного персонала. Что касается последнего, то его интерес заниматься инновациям прежде всего в следующем:

- проигрыш предприятия в конкурентной борьбе может привести к его закрытию, смене собственника или снижению финансовой эффективности. Что неизбежно сказывается на положении персонала и его вознаграждении.

- озабоченность собственника доходами и конкуренто-способностью компании неизбежно подталкивает его к отбору персонала, изначально ориентированного на инновационную работу, и отказу от тех, кто не привносит ничего нового.

А у нас есть поле для инноваций?

Далеко искать его не надо: оглянитесь вокруг себя, и вы всюду увидите возможности внедрения нового. За примерами тоже ходить далеко не надо. Достаточно вспомнить прошлогодний опыт работы над программой по «расшивке узких мест» в горно-транспортном комплексе совместно с МакКинзи (программа 149 «Даешь массу горной массы! Ведь именно из предложений, сделанных самими нашими работниками родилась программа, которая получить значительный прирост эффективности работы комбината. Поэтому важно сейчас просто грамотно организовать инновационный процесс. Причем не только на уровне комбината, но и у себя в цехе, в бригаде и даже на конкретном рабочем месте.

Как подступиться к к инновациям?

Итак, вы убедились, что инновационная работа - непременное условие всякой успешной работы, и теперь хотите, чтобы и ваши работники активно включились в инновационную деятельность. С чего начать и что делать?

С понимания необходимости изменений в условиях перемен во внешней среде, что и есть основа всякой инновации.

Изменения и нововведения в организациях неизбежны. Они могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:

Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, собственность, источники финанси-рования организации, организуются слияния, разделения.

Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.

Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.

Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.

Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.

Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.

Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Виды изменений

(рост, уменьшение, преобразование, развитие, инновации)

С точки зрения руководства, изменения воспринима-ются как результат смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.

В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная организация", чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Именно в незамедлительном реагировании исследователь видел залог выживания организаций в рыночных условиях.

Организационное развитие

В организации всегда существуют, реализуются два вида активности: деятельность, направленная на решение базовой задачи и активность по развитию отношений, возникающих между людьми.

Люди в организации неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них в опыте семейной жизни, в первой для каждого человека организации.

Источники изменений

Если исходит из уже упоминавшегося выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появиться как внутри организации, так и извне.

Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитие. Так, физическое увели-чение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления.

Имеется несколько моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Выделяются этапы, стадии развития, кризисы развития.

Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компью-терного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации об источниках негативных изменений. В рос-сийской практике таковыми чаще всего являются органы государственной власти.

Компоненты организации, подверженные изменениям

Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, предложил Г.Ливитт. Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех и всей организации.

Так, смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.

Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован также как руково-дитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не прово-дить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.

Технологии работы с организационным сопротивлением

Одним из видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, являются стереотипы, В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общес-твенного мнения. Перечислим некоторые из них.

«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некото-рых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлага-ющей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.

«Это у нас не получится». При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.

«Это не решает наших главных проблем». Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как не адекватное проблемам организации.

«Это требует доработки». Предложение оценивается как «сырое» и отклоняется.

«Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.

«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.

На многих приватизированных предприятиях распро-странен следующий стереотип, в потенциале ведущий к относительной пассивности работников: «Мы теперь не хозяева на предприятии. Хозяева пусть и решают, что делать дальше». Такой стереотип восприятия разделяет коллектив работников на, как минимум, две части: мы и они, лишает тех, кто относит себя к «мы», части активности и ответственности за свое дело. И, по-видимому, потребуются значительные усилия, чтобы его преодолеть.

Причины сопротивления изменениям

Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза. В биологии под гомео-стазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устой-чивость основных физиологических функций организма. В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии: в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определен-ному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны. Какие-либо грядущие изменения, не очень ему знакомые, естественным образом приводят к их первоначальному отторжению, так как содержат в себе потенциальную угрозу гомеостазу.

Принципиальное решение данной проблемы может быть достигнуто посредством превращения самих изменений в необходимый компонент гомеостаза. Так, например, в течение XX в. сама по себе жизнь большинства людей стала намного более динамичной. И это ослабило сопротивление, поскольку становилось частью современного гомеостаза. Но если человек на длительное время попадает в более статичные условия, они могут восприниматься им как определенное нарушение привычного равновесия и тоже отторгаться. Таким образом, можно сделать вывод, что представление об изменении и равновесии относительно, и оно базируется на привычном для человека темпе изменений.

Многие давно работающие на приватизированных предприятиях работники помнят лучшие времена, помнят свое разочарование от части более ранних изменений и не готовы участвовать в еще каких-то изменениях, которые потенциально могут ухудшить их положение. Единственное, что могло бы помочь им в изменении отношения к изменениям, - отчетливая картина «светлого будущего», которая требует усилий всех работников и объединяет их интересы с интересами менеджмента и собственников.

Сказанное выше позволяет выделить два аспекта управления изменениями - тактический и стратегический. С тактической точки зрения управлять изменениями означает: провести их в адекватные сроки; достигнуть поставленных целей; снизить сопротивление изменениям; повысить адаптацию сотрудников к ним. Со стратегической точки зрения управлять изменениями - означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, а временное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников тревогу. Только обеспечение стратегического управления изменениями может привести к значительному повышению конкурентоспособности компании. Если проинтегрировать многочисленные технологии управления, нашедшие широкое применение за рубежом - кружки качества, ротация кадров, перепроекти-рование работ, партисипативный менеджмент, адаптивные и научающиеся организации, - их результатом окажется повышение уровня адаптации персонала к смене технологий и приоритетов в функционировании организации.

Однако даже самой изменчивой функциональной структуре, удачно реагирующей на изменения рынка, присущи недостатки. Самый существенный из них - вынуж-денный временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние. Даже месяц-другой отставания нередко ведет к потере компанией уже занятого места на рынке. Такая проблема получила название проблемы реактивности. Иначе говоря, если только реагировать на изменения, принципиального успеха не добьешься. Есть два варианта решения данной проблемы. Первый - опережать изменения во внешней среде. Второй - самим инициировать необходимые изменения на рынке. Так ведут себя живые системы. Так можно достигнуть принципиального успеха и в конкурентной среде. Поэтому совсем не случайны интерес теоретиков менеджмента к достижениям биологических и гуманитарных наук и все более распространяющиеся в менеджменте органические мод ели.

Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организа-ционная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандарт-ные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения - при подготовке и принятии решений о них. Это достаточно распространенная процедура, известная еще со времен второй мировой войны, когда КЛевину с помощью дискуссии, транслируемой по радио, удалось коренным образом изменить отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени вовлечение сотрудников в процесс изменений стало одной из базовых процедур так называемого партисипативного менеджмента.

Этапы введения изменений

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма.

Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменя-ются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимо-подчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудни-ками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимо-действия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополни-тельные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функциони-рования вплоть до следующего изменения.

Простейшая последовательность этапов введения изменения:

A. Информационная подготовка.

Б. Принятие решения об изменении.

B. Исполнение.

Г. Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В - с изменением, а этап Г - с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех форму его стратегии и тактики. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается.

Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вынести этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указанном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достига-ются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересо-ванность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.

Рекомендации по внедрению изменений

Сопротивление изменениям будет меньше: Если руководители, менеджерская команда - лидеры подструктур - и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне.

Если проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

Если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши"

Если проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники.

Если программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников.

Если участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

Если участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений.

Если проект был принят в виде общего группового решения.

Если разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников.

Если выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач.

Если участники доверяют и поддерживают друг друга.

Если проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

И.А.Магаршак: Отрасль без инноваций обречена на умирание

Интервью с техническим директором ОАО «Карельский окатыш» И.А. Магаршак по инновационной работе

- Горнодобывающая отрасль считается одной из наиболее консервативных. Скажем, в электронике смена поколений микропроцессоров происходит, чуть ли не каждые два года. Означает ли это, что актуальность инновационной работы у нас ниже, чем в других отраслях?

- Прежде всего, надо понимать, что любая отрасль, в которой не ведется инновационная работа, обречена на умирание. Конечно, горное дело инерционно, перемены в нем идут значительно медленнее, но актуальность самой иннова-ционной работы от этого не уменьшается.

Инерционность нашей отрасли объясняется не тем, что у горняков не такие сообразительные инженеры, как в отрасли электронных приборов, или тем, что там инженерные задачи легче наших.

Консерватизм горного дела можно объяснить самой спецификой производства. С одной стороны, он обусловлен простотой технологической схемы: руду нужно извлечь, раздробить и довести до кондиции, оптимальной для металлургического предела. И вся разница в технологи обуславливается тоже достаточно «статичными» для каждого конкретного случая обстоятельствами: глубиной залегания руды, процентным содержанием содержащегося в ней металла, типом руды (магнитная, не магнитная).

С другой стороны, если хотите, наш консерватизм обуславливается материалоемкостью, масштабностью возможных изменений.

Вот вы сказали об электронике, но надо понимать, что перемены в этой отрасли часто осуществляются, условно говоря, на площади одного стола, от разработки идеи до монтажа оборудования по изготовлению, скажем, тех же микросхем.

А попробуйте внести изменения в экскаватор, тем более, если речь идет, например, об удвоении его производи-тельности. С точки зрения интеллектуальных усилий эта задача, наверное, не сложнее и не легче, чем у электронщиков. Но решение ее неизбежно вовлекает в производственный цикл большие по масштабам совокупные материалозатраты, трудозатраты, а значит и больше времени.

- Каковы вообще тенденции и направления инновационной деятельности в нашей отрасли? В мировой практике? В России?

- Они меняются со временем и в связи с обстоятельствами. Скажем, в 90-х годах многие предприятия по подземной разработке полезных ископаемых были остановлены, потому что добыча становилась попросту нерентабельной.

Но были применены новые методы, скажем, вместо цикличной отработки горной выработки, стал применяться поточный метод, и это в значительной степени повысило эффективность подземной разработки рудных месторождений.

Или у золотодобытчиков стали использоваться методы кучного выщелачивания драгметалла, что позволило им вовлечь в работу бедные золотосодержащие руды, разработка которых до этого не была рентабельной.

Что же касается общих направлений инновационной деятельности, то мы должны разделять ее по циклам. Например, что касается добычного цикла, то в первую очередь речь должна идти об увеличении единичной мощности используемого оборудования. Растет грузоподъемность карьерных самосвалов, мощность экскаваторной техники. Вот вы упомянули про циклы обновления в электронике, а что касается нашей отрасли, то здесь есть, например, такая закономерность: примерно каждые 10 лет наблюдается 10 кубовый прирост емкости ковша, и на 40-50 тонн увеличивается грузоподъемность самосвалов.

Что же касается переработки сырья, то этот передел у нас менее консервативен, здесь есть не мало точек приложения для инженерной мысли.

- А если говорить о специфике работы именно в условиях Костомукши, насколько наше развитие вписывается в общие тенденции?

- Что касается обогащения бедных магнетитовых руд, которые залегают в нашем месторождении, то этим занимается в мире мало стран: Россия, Китай, еще некоторые. В мире есть большие запасы богатых гематитовых руд, которые либо не нуждаются в обогащении, либо требуют минимальной переработки.

К тому же сами принципы обогащения магнетитовых и гематитовых руд, как вы понимаете, отличаются в значительной степени.

Поэтому чисто объективно наше новаторство вынуждено развиваться по достаточно непроторенным дорогам и когда говорят о мировой практике, то во многом эта практика рождается применительно к бедным магнетитовым рудам именно у нас в России, в том числе и в Костомукше.

Однако понятно, что на конкретных участках нашей технологической линии может быть широко использован зарубежный опыт. Как один из показательных примеров -грохота фирмы «Деррик», которые внедрены на ОАО «Карельский окатыш». Это единственная фирма в мире, которая изобрела высокотехнологичные грохота, на сегодняшний день им просто нет конкуренции, и все промышленные предприятия, которым приходится занимать-ся разгрохачиванием тонких классов продукта, стараются использовать именно это оборудование.

- В числе основных направлений инновационной работы называют также совершенствование организации работы, насколько велики здесь резервы?

- Резервы в совершенствовании организации труда практически бесконечны, потому что любое внесение изменений в этой области неизбежно открывает новые возможности.

Кроме того, это направление позволяет вовлечь в инновационную работу практически каждого работника, потому что на каждом рабочем месте есть свои скрытые резервы. Главное здесь - создать эффективную систему поощрения желания людей, что - либо менять для повышения эффективности как своей работы, так и работы своего подразделения, предприятия. А в основе этой системы лежит простой принцип: все предложенные работником и внедренные инновации должны отражаться на его зарплате.

- Вы работали на Оленегорском ГОКе и у Вас есть хорошая возможность для сравнений: как вы оцениваете инновационную деятельность на нашем предприятии, что интересного из опыта «Олкона» можно у нас применить?

- Вообще между «Олконом» и «Карельским окатышем» большая разница. По той простой причине, что на «Олконе» проблема выживания всегда стояла куда более остро, чем здесь. Кроме того, если в Костомукше вопрос о выживании предприятия стоял короткий промежуток времени, то в Оленегорске эта ситуация была практически всегда. И только последние изменения конъюнктуры на рынке ЖРС позволили «Олкону» вздохнуть чуть посвободнее.

Все это научило работников «Олкона» такому ценному качеству, как умение находить наиболее оптимальные решения при минимальных ресурсах. Поэтому олконовский опыт оптимизации производственных затрат безусловно может быть полезен и здесь.

Есть, конечно, и другие примеры. Скажем, в Оленегор-ске уже давно при проведение капитальных и текущих ремонтов железнодорожных путей гораздо шире используют-ся средства малой механизации, причем созданные в основном руками специалистов «Олкона». Многое может быть применено и в Костомукше.

- Вообще инженерному труду, с точки зрения популярности, мало повезло. Еще недавно про инженеров ходили анекдоты, в которых подчеркивалась невостребо-ванность инженерного труда, низкая его общественная оценка. Сегодня что-то изменилось? Что бы Вы посоветовали молодым инженерам, которые хотели бы добиться чего-либо именно на своем поприще?

- К сожалению, сегодня радикальных перемен в отношении к инженерному труду пока нет. Но я хотел бы подчеркнуть несколько важных для понимания этой проблемы вещей. Мне как-то пришлось услышать от одного очень опытного и заслуженного человека такое высказывание: если говорить о горной отрасли, то выпускнику инженерного вуза после трех лет работы в должности линейного руководителя - мастера - стать инженером довольно непросто.

Инженерный труд - это труд, в котором велика роль именно творческого начала. Поэтому человеку, который хочет состояться как инженер, можно посоветовать только одно - любить свое дело. Любовь - самый эффективный стимулятор творческого труда.

Если человек инициативен, стремится к переменам, то это всегда будет замечено. Как бы ни относились к инженерному труду, надо понимать, что сегодня существует острый дефицит инженерных кадров, так что у человека, который хочет проявить себя в этой сфере, есть большие возможности.

Обгон на повороте

Алексей Мордашов: «Экономический рост не должен быть подарком благоприятной мировой конъюнктуры»

Наблюдения за реальными темпами экономического роста России неизменно приводят к вопросу, какие внутренние стимулы можно найти, чтобы этот рост перестал быть подарком от благоприятной мировой конъюнктуры. Такой невостребованный резерв - инновационная модель развития производства.

Для внедрения инновационной модели нужны совместные действия государства и частного капитала. Именно за счет технологических решений создается сейчас наибольшая доля добавленной стоимости в развитых странах. Крупные компании понимают: возможности освоения новых рынков и рост потребительского спроса становятся все более ограниченными. В этих условиях рационализация производ-ства и внедрение собственных ноу-хау делаются одним из главных источников конкурентоспособности.

И мы никогда не сможем догнать развитые страны, если будем лишь перенимать уже освоенные там технологии. Такая стратегия всегда будет оставлять нас на шаг позади. Параллельно с импортом современных моделей производства России необходимо делать ставку на развитие собственной инновационной базы. Будущее России в том, чтобы закре-питься на мировом рынке не как поставщик сырья, а как производитель готовой продукции, высококачественных товаров.

Именно для этого нам нужно искать прорывные решения в технологии производства. В особенности там, где иностранные разработчики не смогли пока предложить никаких прогрессивных идей. Мы должны научиться «обгонять на поворотах».

В ОАО «Северсталь» мы на собственном примере убедились в в ценности инноваций. Программа по стимулированию рационализаторской деятельности уже много лет развивается на Череповецком металлургическом комбинате. Только в этом году эффект от внедрения 450 рационализаторских предложений составил более 34 млн. руб. Я верю, что инновации - это прямой путь к повышению эффективности предприятия.

А для российских компаний производителей готовой продукций это еще и возможность «взять» барьер конкуренто-способности, завоевать внешние рынки. Инновационная модель развития естественный выбор для нашей страны. Слишком расточительно и глупо игнорировать существу-ющий в России научно-технический потенциал, не говоря уже о присущих нам изобретательских способностях.

Только по официальной статистике, «Роспатент» ежегодно регистрирует около 20 тыс. отечественных изобретений. Но лишь малая часть из них приносит реальный экономический эффект. Тому есть две основные причины.

С одной стороны, многие научные открытия существуют сами по себе и подчас неприменимы в современном производстве, а с другой - только крупнейшие компании в со-стоянии самостоятельно финансировать необходимые им технологические разработки и весь цикл по испытанию и внедрению.

Думаю, что в изменении сложившегося положения должно участвовать государство. Его институты могли бы стать информационными посредниками между разработ-чиками и потенциальными заказчиками технологических разработок. Кроме того, государство должно оказывать политическую поддержку продвижению оправдавшихся инновационных проектов на внешний рынок.

Министерство промышленности, науки и технологий создало Экспертный совет по инновациям. Несколько месяцев представители науки, бизнеса и органов власти анализировали проекты, претендующие на государственное финансирование, чтобы понять, насколько они жизнеспособны. Было подано более 400 заявок, но сито строгого отбора прошли не более 20 проектов. Конкурс стал примером профессионального и объективного подхода к решению проблемы инноваций, а инициатива Минпромнауки доказывает, что государству по силам организовать эффективное управление инновационным процессом и принимать непредвзятые взвешенные решения.

В то же время вопрос прямого участия государства в финансировании инноваций требует серьезной и осторожной проработки. К сожалению, бюджетная политика в этой сфере уже порядком дискредитировала себя, хотя госинвестиции это инструмент, который используют все развитые страны. Наше государство должно установить четкие критерии своего участия в финансировании инноваций, строго определять конечные цели проектов и сроки их реализации, требовать подробной отчетности о ее ходе. Отбор претендентов должен быть только конкурсным.

Сегодняшний механизм финансирования проектов в рамках Экспертного совета по инновациям выглядит вполне жизнеспособным. Государство выделяет не больше половины требуемого бюджета, а оставшуюся часть средств соискатель должен привлечь на стороне - в банках или у потенциальных инвесторов. По мере выработки жестких механизмов отбора и контроля за расходованием средств государство могло бы использовать более широкий набор инструментов. Например, финансировать не сам проект, а ставку по кредиту, привлекаемому в коммерческом банке.

Однако самая важная государственная задача -создание привлекательных условий для инвестиций в инновационные производства. Основы нормального инвести-ционного климата в России пока только формируются. Думаю, что в сфере инноваций мы должны ускорить этот процесс. Поэтому я предлагаю, чтобы бизнес и власть начали открытый диалог о том, какие условия могут быть созданы для того, чтобы деньги российских и иностранных инвесторов были направлены на развитие ноу-хау. Итогом этого обсуждения должна стать выработка мер по защите прав инвесторов, снижению бюрократических барьеров, форми-рованию полноценной бизнес-среды для национальных инноваций.

Газета «Известия»

Ноу-хау - источник конкурентоспособности

На НИОКР в 2005 году ОАО "Северсталь" направит около 65 млн. рублей.

Как отметил технический директор ОАО "Северсталь" А.А. Степанов, сегодня возможности освоения новых рынков и рост потребительского спроса становятся всё более ограниченными. "Сейчас именно за счёт технологических решений создаётся наибольшая доля добавленной стоимости во многих ведущих компаниях и развитых регионах России и мира. В этих условиях введение улучшений и усовершен-ствований производства, внедрение отечественных ноу-хау становятся одним из главных источников конкуренто-способности. Параллельно с импортом современных моделей производства мы делаем ставку на развитие собственной инновационной базы", - подчеркнул А. А. Степанов.

В связи с этим, сегодня в технической дирекции компании создаётся служба технических инноваций и разви-тия, которая будет осуществлять разработку инновационной политики, бизнес- стратегию общества и определять пути и методы ее эффективного регулирования. Разработка и реализация тематического плана НИОКР, который планиру-ется разрабатывать сроком на 3 - 5 лет, будет осуществляться в строгом соответствии с основными направлениями технических инноваций и развития общества. В перспективе тематический план НИОКР станет основой для формирования ежегодных программ НИОКР.

Основными направлениями в реализации тематичес-кого плана НИОКР станут поисковые и фундаментальные исследования, прикладные научно - исследовательские и опытно - конструкторские работы, а также научно - исследо-вательские работы, связанные с информационными техноло-гиями, оптимизацией технологических параметров, разра-боткой математических моделей. Согласно утверждён-ному финансовому плану НИОКР в 2005 году основной объём средств будет направлен на реализацию исследований, связанных с технологическими работами, направленными на создание новейших технологий и разработку новых видов продукции.

Среди наиболее эффективных мероприятий, включён-ных в тематический план, станет разработка технологии восстановления участков кладки коксовых печей, подвержен-ных сильным температурным колебаниям, методом керамической наплавки. Ожидаемый экономический эффект составит 831,7 тыс. рублей. Помимо этого, план НИОКР включает такие мероприятия, как разработка состава и технологии производства листовой высокопрочной стали повышенной вязкости с пределом текучести 690 Н/мм2 , разработка технологии производства листов из трубных и конструкционных сталей на стане 5000, исследование технологии и разработка режимов ультразвуковой упрочня-ющей обработки валков ПХЛ, которое позволит повысить их эксплуатационные свойства и износостойкость, разработку технологических принципов и освоение производства трубных сталей стойких против локальной коррозии различных классов прочности и т.д.

Всего в 2004 году при затратах 40,1 млн. рублей фактический экономический эффект составил 534,7 млн. рублей, в т. ч. фактический экономический эффект от внедре-ния новых видов продукции составил 437,8 млн. рублей.

Пресс-служба ОАО «Северсталь»

Инженеры «Северстали» - лучшие

ОАО "Северсталь" завоевало золотую медаль на самой престижной европейской выставке интеллектуальной собственности "Идеи - Изобретения - Новая продукция-2005" ("IENA-2005"), прошедшей в г. Нюрнберге (Германия)

В этом году на выставке было представлено 650 экспонатов из 32 стран. Её посетили более 3000 специалистов России, а также ближнего и дальнего зарубежья.

ОАО "Северсталь" принимала участие в выставке в составе российской делегации, которую возглавлял замес-титель министра образования и науки РФ В. Н. Фридлянов. Наша страна представила 58 разработок. 17 золотых медалей, а также гран-при конкурса - 1/3 всего золота выставки -досталась россиянам. Как отметил заместитель технического директора - начальник Центра^технического развития и качества ОАО "Северсталь" Адексйрдр Немтинов, участие в таких выставках позволяет не только продемонстрировать наши достижения в черной металлургии, но и способствует коммерциализации результатов научно-технической деятель-ности и интеллектуальной собствен-ности компании.

ОАО "Северсталь" - единственное из металлургических предприятий России, представившее на суд компетентного жюри разработки в отрасли чёрной металлургии. На конкурсе были продемонстрированы два экспоната -запатентованные научно-технические разработки ОАО "Северсталь" и представлены в буклете 42 разработки.

По итогам выставки, ОАО "Северсталь" завоевало золотую медаль за разработку "Зубчатый шпиндель повышенной нагрузочной способности для привода валков прокатных станов", почетный диплом выставки "IENA-2005" и специальный приз Союза изобретателей Хорватии - за разработку "Устройство для зачистки и точечной маркировки поверхности металла краской". Кроме того, за высокий уровень представленных разработок ОАО "Северсталь" было награждено дипломом Роспатента.

На выставке также принимала участие крупнейшая сталелитейная компания Китая "BAOSTEEL". По словам начальника Центра технического развития и качества Александра Немтинова, в ходе встречи двух делегаций представители обменялись перспективными разработками в области металлургии, а представители Китая вручили "Северстали" специальный приз - музыкальную прокатную клеть, выполненную из металла, производимого комбинатом.

На Олконе замена сепараторов

На дробильно-обогатительной фабрике Оленегорского ГОКа производится задана старых магнитных сепараторов на новые.

Всего на комбинат поступило 20 новых сепараторов модификации ПБМ-П-90/250 производства ОАО "Рудгормаш"

(г. Воронеж), ожидается еще десять. На сегодняшний день смонтировано шесть сепараторов. Они установлены на участке обогащения на первой стадии магнитной сепарации.

Замена магнитных сепараторов производится в рамках реализации проекта по коренному перевооружению дробильно-обогатительной фабрики и в связи с планируемым увеличением объемов производства.

Магнитные сепараторы используются для разделения механических смесей. На дробильно-обогатительной фабрике Оленегорского ГОКа для выделения сильномагнитных минералов применяются сепараторы со слабым магнитным полем. Как показали лабораторные исследования в институ-тах, промышленные испытания и многолетний опыт работы, для выработки концентрата из оленегорской руды наиболее приемлемы сепараторы именно такой модификации.

Пресс служба ОАО «Олкон»

Лебединский ГОК внедряет уникальные технологии

Единственный в Европе горно-обогатительный комбинат, использующий технологию прямого восстанов-ления железа, Лебединский ГОК (г. Губкин, Белгородская обл.) расширяет масштабы применения уникальной технологии. В марте здесь начали строительство второго в России цеха по производству горячебрикетированного железа сырья для производства высококачественных сортов стали.

Первый цех, в котором была применена технология прямого восстановления железа, Лебединский ГОК построил в 1999 году. Проектные объемы производства - один миллион тонн брикетов в год - были достигнуты уже к 2001-му году. Риск комбината, решившегося на крупномасштабное строительство завода, работающего по абсолютно новой для российской металлургии технологии, себя оправдал: продукция ЛГОКа - горячебрикетированное железо (ГБЖ) - не имевшая на тот момент и не имеющая до сих пор аналогов в Европе, - тут же нашла своего потребителя. Все возраста-ющий спрос на брикеты позволил Лебединскому ГОКу решиться на продолжение проекта: горно-обогатительный комбинат строит второй цех ГБЖ.

Из досье по новым технологиям.

Технология прямого восстановления железа из руды, используемая в установках по производству горячебрикети-рованного железа, стала применяться с 50-х годовXXвека в США. Впоследствии она получила широкое распространение в Мексике, Индии, Бразилии и Венесуэле. Она позволяет потребителям металлургическим предприятиям сокращать себестоимость производства металла, в том числе за счет существенного снижения энергоемкости. Брикеты, в частности, успешно используют для получения специальных сталей и сплавов, высокоуглеродистой продукции и пружинистой стали. В отличие от традиционных доменных процессов плавки металла, брикеты позволяют сделать его производство экологически чище.

Технология получения горячебрикетированного железа до сих пор не получила распространения в Европе, благодаря чему Лебединский ГОК сохраняет лидирующие позиции и конкурентные преимущества на континенте. Сопоставимые с российским предприятием объемы ГБЖ выпускают только несколько аналогичных предприятий Латинской Америки и Австралии. В частности, лидерами по производству ГБЖ являются австралийская ВНР и венесуэльская Orinoco Iron, выпускающие по 2,2 млн. тонн брикетов в год.

С пуском второго цеха по выпуску горячебрикети-рованного железа Лебединский ГОК имеет все шансы стать самым крупным производителем этого сырья в мире, доведя ежегодные объемы производства брикетов до 2,4 млн. тонн. А значит, повысится и статус России, как страны, активно внедряющей в промышленное производство высокие технологии.

Сегодня брикеты с Лебединского ГОКа поставляются в Китай, Канаду, США, Финляндию и многие другие страны. Учитывая растущие потребности металлургических заводов в высококачественном сырье, на комбинате рассчитывают, что расширение производства позволит им увеличить экспорт в европейские страны, а также на Ближний Восток и страны Юго-Восточной Азии. Поставки продукции цеха ГБЖ Лебединского ГОКа в настоящее время носят исключительно экспортоориентированный характер, так как в России пока нет предприятий, работающих с горячебрикетированным железом. Однако не исключено, что и российские металлургические заводы рано или поздно начнут освоение новых, более экономичных технологий. В этом случае Лебединский ГОК получит неоспоримое преимущество перед конкурентами на российском рынке.

По планам комбината, пуск нового цеха намечен на 2007 год. Стоимость строительства и оснащения второго цеха ГБЖ оценивается примерно в 400 млн. долларов, причем инвестировать проект Лебединсткий ГОК собирается в основном из собственных средств, выделяя на эти цели максимально возможную долю прибыли предприятия.

Увеличивая производство брикетов, комбинат намерен сохранить свою долю на рынке производителей традицион-ного железорудного сырья, чтобы не допустить сокращения поставок всех видов продукции своим постоянным потребителям - в первую очередь, российским. В ближайших планах ГОКа строительство пятой обжиговой машины, которая позволит увеличить здесь производство железо-рудных окатышей с 10 до 15 млн. тонн в год. Этот проект, как и строительство второй очереди цеха ГБЖ, предполагает немалый вклад в российскую экономику: его ориентировочная стоимость составит 250 млн. долларов, и как минимум половину заказов на оборудование для новой установки, комбинат планирует разместить на российских предприятиях.

В рамках программы модернизации комбината проводится и реконструкция фабрик обогащения руды, что позволит увеличить объемы производства железорудного концентрата основного сырья потребляемого российскими произво-дителями стали. В этом году комбинат планирует выпустить 21 млн. тонн концентрата, что на 4,6% больше, чем в 2004-м.

Максимально вкладывая средства из прибыли в модернизацию производства, Лебединский ГОК не только усиливает собственные позиции на отечественном и мировом рынке, но и способствует развитию российской металлургии."Российская газета "

Эксперименты на Качканаре

Качканарский ГОК проводит эксперимент по влиянию крупности дробленой руды в питании стержневой мельницы на технологические показатели.

С учетом планируемого увеличения объемов добычи руды к 2007 году до 50 млн. тонн в год, одним из направлений повышения производительности технологических секций обогащения, по мнению специалистов комбината, является снижение крупности руды.

В 1997 году уже проводились исследования зависи-мости качества конечного концентрата и крупности руды в питании стержневых мельниц. В результате было определено, что при увеличении крупности класса +25 мм на 1% производительность стержневой мельницы снижается на 2 т/час с 1 -15 секции и на 4 т/час с 16-29 секции, как для средних, так и для трудных руд.

На основании данных исследований было решено провести новый эксперимент, в ходе которого на одной из секций крупность руды будет снижена до 16-0 мм. По резуль-татам эксперимента будет ясно, каков резерв увеличения производительности цеха обогащения и экономическая выгода от переработки более мелкой руды. Кроме того, результаты эксперимента позволят более точно определить эффективность планируемой модернизации оборудования среднего и мелкого дробления.

База всех ноу-хау

На НТМК создается информационная база данных па изобретательству и патентной работе

На ОАО «НТМК» (предприятие «Евраз Груп») специалисты дирекции информационных технологий приступили к созданию единой базы данных по изобретательству и патен-тной работе.

Как сообщает пресс-служба Нижнетагильского металлургического комбината, новая компьютерная система будет содержать данные по всем патентам, рацпредложениям или «ноу-хау», зарегистрированным на комбинате, об их авторах, а также всю информацию о нематериальных активах изобретения, нормативно-правовую базу. Завершить создание системы планируется к декабрю 2005 года.

Отметим, что за восемь месяцев текущего года в отдел рационализации и патентоведения НТМК было внесено 324 рацпредложения, зарегистрированы 14 изобретений. Все они направлены на модернизацию металлургического произ-водства.

В настоящее время на предприятии работает более 200 рационализаторов и изобретателей. В работе активно участвуют молодые работники комбината - развитие творческих способностей является одним из приоритетных направлений молодежной политики НТМК. Комбинат ежегодно проводит молодежные научно-практические конференции, большинство предложений находит приме-нение на производстве.

Об инновациях к самому себе

Принято считать, что инновационная деятельность может быть направлена только вовне: на новые технологии, приемы работы и т.д. А можно ли использовать иннова-ционные подходы к самому себе? Оказывается, да и к тому же с пользой. Ниже мы публикуем несколько интересных материалов на эту тему.

Сгорайте на работе

Человек в самом перспективном возрасте, на волне подъема своего бизнеса вдруг сваливается с серьезной болезнью и, что называется, сходит с дистанции. Судьба? Нет, неумение рассчитывать свои силы.

- ЛЮДИ действительно сваливаются, - говорит врач-психоневролог высшей категории, доктор психологических наук, профессор Российской академии государственной службы при Президенте РФ Олег ЖДАНОВ. - И не потому, что не хотят быть богатыми и здоровыми. В погоне за успехом они не могут вовремя остановиться, но главное, элементарно не знают, как это сделать. Когда человек уже чувствует, что загнал себя, он пускается во все тяжкие: баня, выпивка, разгул. Это его еще больше подрывает. Дополнительный стресс создает лишь иллюзию того, что он отрубил все напрягающие его связи и провалился во что-то. После таких попыток восстановиться люди попадают в реанимацию с инсультами, инфарктами. Как сберечь себя при таких колоссальных нагрузках и в то же время быть успешным? Ответ на этот вопрос есть у пилотируемой космонавтики. В свое время мы через это прошли. В 80-е годы от экипажа космонавтов требовалось решить задачу любой ценой. В итоге нам приходилось очень часто дисквалифицировать людей по состоянию здоровья еще на этапах подготовки. Естественно, государству это влетало в копеечку. А ведь в космонавта еще и большой интеллектуальный ресурс вкладывается. Для каждого из выбывших это была личная трагедия: человек посвятил жизнь этому делу и в результате ничего не получил. Поэтому мы разработали систему психологической защиты человека от стресса, сохранения здоровья и самовосстановления в экстремальных условиях жизни. Сегодня этими технологиями могут воспользоваться все, чья деятельность связана с постоянным напряжением, кто хочет преодолеть чувство усталости, беспокойства, проблемы со здоровьем.

Инвестиции в самих себя приносят самый высокий дивиденд

ЧТОБЫ быть эффективным, обернитесь к самим себе. Вот Этот первый шаг активному человеку сделать очень сложно: он включился в гонку, ему кажется, что сейчас у него нет никакой возможности отдохнуть, отвлечься, нормально питаться, заняться физической культурой. Поймите простую вещь. В то время, когда вы думаете, что у вас такой возможности нет, кто-то другой эту возможность находит. И тот, кто ее находит, вас обойдет. Чаще прислушивайтесь к себе, чтобы ощутить свой ресурс. Есть три простых, но очень точных показателя. Первый - то, как вы засыпаете. Если вы долго не можете уснуть, вас часто мучает бессонница, значит, вы уже не в лучшей форме. Ведь сон самый естественный способ восстановления. Второй связан с процедурой утреннего пробуждения. Утром вы с трудом выдергиваете себя из постели, с мрачным видом бродите по квартире, подстегиваете себя кофеином? Вы на грани энергетического кризиса. Третий показатель состоит в том, в состоянии ли вы еще находить время для семьи, детей, чего-то духовного. Дальше больше. Если вы из одной простуды влезаете в другую, прыгает давление, сердечко пошаливает, значит, ваш энергетический ресурс основательно потрепан. Вы уже загнали себя в состояние хронической усталости. Сейчас это называют синдромом выгорания. Времени уходит много. А дел-то вы, по большому счету, не делаете, потому что быстро утомляетесь, не способны к концентрации. Хотя знания и опыт никуда не исчезли. Вы балансируете между благополучием и болезнью.

Есть много технологий восстановления. Чтобы их освоить, потребуется не так уж много времени. Все они укладываются в три направления! flepsoe - психофизические практики. Не просто физкультура, бодибилдинг, тренажерный зал. Это упражнения с очень сильным психологическим компонентом. Аналог хатха-йога, но адаптированная к нашему менталитету. Второе набавление - контроль своих эмоций. Человек учится создавать в себе позитивные установки и настрой. Аналог - культура медитации, опять же адаптированная. Третье - контроль своего поведения. Нет его, и вы непременно погрузитесь в состояние стресса. Когда кто-то говорит, что не справился с ситуацией, потому что ему не хватило спокойствия и уверенности, это не значит, что перед вами не уверенный в себе человек. Он же чувствует себя спокойно и уверенно, например, на теннисном корте или за рулем автомобиля. У него есть опыт ощущения уверенности. Все, что ему нужно, научиться «брать» этот опыт оттуда и «переносить» туда, где он в нем нуждается. Эти технологии называются «Прошлое, приносящее дар».

Нужно идти к успеху, а не стараться уйти от неудачи

Наш самый главный враг в сложных жизненных обстоятельствах, когда есть какая-то реальная угроза, это волнение. Оно мешает принять верное решение. Мой учитель, очень известный в Индии гуру, с которым мы практиковали на берегу большого чистого озера, всегда приводил такую аналогию. Когда набегал ветерок и на поверхности появлялась рябь, он показывал нам на озеро и говорил: «Вот смотрите, может ли это волнующееся озеро без искажения отражать небо, звезды? Не может. Оно волнуется. Так и вы. Когда вы волнуетесь, вы искажаете ситуацию и поступаете неразумно». Даже у нас есть пословица «Чужую беду руками разведу». Потому что она чужая. Вы не волнуетесь, вам все ясно. Со своей всегда сложно. Ошибаясь, вы загоняете себя в еще больший стресс. Очередной стресс наваливается на человека, который уже разбалансирован. Он опять пропускает его, усугубляя положение. И возникает тот порочный круг, в котором он вертится вплоть до полной дезорганизации. Чтобы вырваться из этой карусели и спасти себя, надо освободиться от ненужных эмоций. Способ есть. Он основывается на возможности сознания в каждый момент времени удерживать только одну мысль. Мы не можем думать о разном одновременно. Вытесняя беспокоящую вас мысль более сильной, вы отвлекаетесь. Правда, намеренно переключиться от источника стресса на что-то другое редко удается. Размышления о постигшей неприятности всегда очень значимы, они захватывают. Прием «задержка дыхания» гарантирует такое отвлечение.

О чем думает человек, задержав дыхание? О неурядицах на работе, проблемах дома, финансовых затруднениях? Конечно же нет! И даже не может о них думать, потому что в этот момент полностью поглощен желанием восстановить нормальное дыхание. Такой перенастрой ума, диктуемый жизненно важной потребностью, отвлекает вас от болезненного воздействия ситуации и хоть на мгновение снимает ее актуальность. Это мгновение - ваш выигрыш. Используйте его, чтобы выйти из-под прямого воздействия стресса. Для этого с выдохом расслабьтесь и при очередном вдохе чуть отклонитесь назад, поднимите подбородок и слегка откиньте голову.

Обратите внимание, как отстраненное положение тела начинает изменять ваше видение обстановки. Представьте, что вы наблюдаете ее со стороны. Теперь, когда вы бесстрастно смотрите на происходящее, вы можете разработать план действий. В основу закладывайте образ желаемого результата. Подчеркиваю - что вы хотите, а не то, что вы не хотите. Иначе, вместо того чтобы идти к успеху, вы будете стараться уйти от неудачи. Когда человек от чего-то все время уходит, он ни к чему не приходит.

Еще один прием справиться со стрессом. В психоэнер-гетике это называется «сдвиг в теле». Стресс - это всегда напряжение, сопровождающееся чувством страха, испуга, именно это разоружает. Как создать этот сдвиг в теле? У вас наверняка были случаи, когда вы не могли найти что-то важное: кошелек, набитый деньгами, ключи. Вы не можете это найти, и у вас возникает мысль: «Потерял!», «Украли!» Появляется чувство напряженности, страха, вы в панике. И вдруг раз - вы его нашли. И сразу же: «Фу-у-у...» - вздох облегчения. Отпустило. Вот это и есть сдвиг в теле. Контрастное изменение ситуации напряжения на освобождение, расслабление создает ощущение облегчения. Но это же ощущение расслабления вы можете вызвать и целенаправленно. Связь двойная: переживание создает напряжение, расслабление обратным путем дает успокоение. Как только вы уходите из волнения, то сразу же берете ситуацию под контроль. Этот прием хорошо работает. Все дело в тренировках.

По материалу Юлии БОРТА "АиФ "Здоровье"